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11月，北京早早迎來初雪，冷空氣南下抵達上海，氣溫驟降。凜冬的氣息提早來臨，冬裝企業獲得了難得的“天時”，而波司登是受益的典型代表。

“雙11”期間，波司登拿下本土服飾類品牌銷售冠軍，其此后發布的截至9月30日止6個月（即2020年上半財年）的業績報告，又進一步佐證了品牌的增長：

• 根據財報，2020上半財年，波司登取得營收46.6億元（若無說明，單位均為人民幣），同比增長5.1%。歸屬于股東的凈利潤約為4.9億元，同比增長41.8%；
• 毛利率達47.8%，提升4.3個百分點；經營利潤率達14.3%，提升3.5%。

由于業績超預期，資本市場很快就給了積極反饋。事實上，從今年9月開始，波司登在資本市場的表現就已經有了明顯起勢。

疫情的壓力下，許多服飾品牌的日子都不好過，但波司登并不是其中之一。這是一個值得玩味的現象，大半年前，市場對波司登的評價還都集中在“高端化失敗”、“品牌老化”等關鍵詞，但對于波司登來說，轉變一直在進行中。

如何走出低谷，重回龍頭位置，答案都寫在了波司登的財報里。

找對營銷路子

要論消費品牌最害怕的評價，“品牌老化”肯定能排上前三。作為國內的羽絨服龍頭，波斯登創立至今已有44年。雖然有國民級知名度，但波司登曾被認為是“上一代”穿的衣服，一度失去了對年輕人的吸引力。

為了更好地觸達新生代消費者，波司登近年在加強品牌設計、推出IP聯名等基礎上，也大幅改變了營銷策略。典型的例子是，波司登請來楊冪和陳偉霆擔任代言人，并用上了各種新興內容營銷手法，

• 財報顯示，波司登大量使用了明星大片、街拍、產品植入、KOL帶貨等方式展示產品，同時在營銷策略上更聚焦于種草平臺，即利用抖音、小紅書等新媒體平臺為線上、線下門店引流，促成轉化。
• 在直播帶貨熱潮中，波司登針對旗下中高價位/設計師聯名產品，找了李佳琦等頭部主播進行合作；對于定位相對平價的“雪中飛”品牌，波司登則更多地將資源投入“接地氣”的快手。

從銷售及分銷費用的增長可以看出，波斯登在營銷上沒少下功夫。

2020年上半財年，波司登的銷售及分銷開支從去年同期的11.19億元上升至12.09億元，同比增長8%，占總營收的比例達26%。

在財報中，波司登強調品銷合一是其本財年的重要策略之一，言下之意是，營銷費用并不是為了“花錢聽個響”，而是會直接作用于銷售結果。這樣策略的出現顯然與疫情壓力有關，但也反映了波司登對于營銷風向變化的敏感。

不過，即使策略上再注重品銷合一，營銷畢竟是花錢的動作。在疫情壓力尚未消散的背景，“燒錢換增長”不合時宜，企業業績和前景顯然需要其他支撐。

相較相對表層的營銷打法，這些是解碼波司登增長路徑的更核心線索。

渠道優化，壓力中擴張

疫情期間，品牌商的主要壓力來自線下經營停滯、分銷渠道受阻，各行各業也都在尋求“解藥”，其中最常被提及的是靠“線上化”紓困。

線上固然是波司登投大力氣經營的渠道，但波司登對線下渠道的調整同樣不可忽視。在財報中，波司登披露了其上半財年的運營方法論——發力直營、擴張門店、提升店效。

從3月底到6月底，波司登羽絨服業務的第三方經銷商零售網點減少了221家，但自營門店增加了19家。波司登的渠道優化思路是：在主流商圈新開形象店，重點加強自營門店運營效率的提升，同時關閉低效區域的低效門店，并進一步優化“直營+經銷”模式下商品運營的效率。

在訂單管理方面，波司登延續了直營和批發訂貨完全分開的做法，根據不同模式、不同門店的銷售節奏來進行下單和生產，從而優化成本結構以及庫存周轉效率。截至9月底的六個月時間里，波司登品牌羽絨服業務的自營銷售收入同比大漲144.3%，占品牌羽絨服業務總收入的比例從去年同期的17.9%上升到了37.1%。

疫情壓力中，堅持新開直營店考驗決策者的判斷力。更重要的是，渠道優化需要高效的供應鏈作為支撐，否則難以實現靈活的訂貨和生產。也就是說，這是客觀基礎和主觀能動性相結合的結果。在前端，波司登發力營銷、壯大聲勢，在后端則優化渠道、降本增效。多管齊下后，波司登走出頹勢，重新坐穩了行業龍頭的位置。

這一結果并非一蹴而就，波司登做了許多嘗試，也走了不少彎路。雖然是御寒界的頭部玩家，但波司登卻在這些年承受了最難忍的寒冬。

兜兜轉轉，回到起點

波司登的發家之路是國貨揚眉吐氣的經典樣本，創業早期，波司登的家底只有8臺縫紉機，到了1999年，波司登羽絨服已經遠銷瑞士。2007年，波司登成功登陸港股市場，風頭一時無兩。

盛極而衰，2013年開始，在鴨絨成本上漲和暖冬的沖擊下，波司登的業績表現大幅下滑。除了外部環境的變化，波司登彼時的戰略方向“多品牌化、四季化、國際化”也不斷受挫。

“多品牌化、四季化、國際化”的指向其實就是“擴張”。成為行業龍頭后，波司登顯然不滿足于只在羽絨服行業耕耘，其將目光投向了更廣闊的非羽絨服版塊和國際市場。

擴張邏輯并不難理解，但可惜波司登沒能走通。

在四季性服裝市場，波司登面對的是一個強敵環伺的局面。國內有太平鳥、海瀾之家，國外的優衣庫、Zara來勢洶洶，缺少非羽絨服版塊運營經驗的波司登很難在競爭中建立優勢。最尷尬的是，產品多元化的策略不僅沒有幫助波司登做大盤子，反而削弱了企業原先的品牌力。

一個典型的例子是，當波司登忙于拓展產品矩陣時，年輕人迷上了競爭對手加拿大鵝。即使是不趕時髦的年輕人，其選購羽絨服優先考慮的也是優衣庫，而不是設計過時的波司登。

除了產品拓展失利，國際化布局也拖累著波司登的業績表現。盡管斥巨資在英國黃金地段打造了旗艦店，但這并未換來波司登在國際高端市場的破局。重重壓力下，波司登經歷了難熬的關店潮，市場唱空的聲音此起彼伏。

2018年，波司登決定回歸原點，并明確了“聚焦主航道、聚焦主品牌、收縮多元化”的主方向。這一戰略一直推進至今，成為了波司登翻盤的關鍵。

財報顯示，波司登2020年上半財年品牌羽絨服業務錄得收入29.89億元，同比增長18%，占總營收的比例達64.1%，相比去年同期的57.1%明顯上漲；多元化服裝業務收入占比則進一步收縮，從1.1%降至0.7%。

探索了近十年，最終還是回到老本行。憑借在羽絨服行業的根基，波司登找回了昔日的榮光，但問題依舊在。兜兜轉轉，波司登相當于回到了起點：羽絨服業務撐起全部，但產品線單一、營收模式單一的狀況或將讓波司登在面對下一個暖冬時缺乏抗風險能力。

業績的上漲為波司登爭取到了準備新故事的時間，但這個窗口隨時會關閉，波司登面臨的考驗，仍未終結。

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