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季節(jié)性強、工藝復雜的羽絨服曾長期不被看好，高德康卻認為這個行業(yè)大有可為。

1976年，江蘇常熟一個只有8臺縫紉機的小作坊里，不甘貧窮的高德康帶領11個村民決定一起創(chuàng)業(yè)。

憑借出色的裁縫手藝，三年時間，高德康就成立了一家服裝廠。1984年，他開始為上海某羽絨服品牌做貼牌生產(chǎn)，很快掌握了羽絨服生產(chǎn)的全部流程。

高德康在1992年注冊了“波司登”品牌，很快穩(wěn)坐羽絨服市場的頭把交椅。

2007年，波司登（HK:03998）在香港上市，當時匯豐、高盛都是其投資方，其中匯豐出資7000萬美元，是其當時在金融領域之外最大的一筆投資。

所有人都沒想到的是，上市后的波司登，發(fā)展并未順風順水，上市后十余年的時間里表現(xiàn)長期乏力。

直到2018年年末終于“揚眉吐氣”，在整體走弱的港股市場中殺出重圍，創(chuàng)下5年以來的新高。

2020年的末尾，隨著多場寒潮席卷全國，在持續(xù)的寒潮影響下，羽絨服被大江南北的消費者密集搶購，波司登成了“寒潮概念股”，備受矚目。連續(xù)多日市值創(chuàng)下歷史新高，再次回到投資者的視線之中。

擴張失利

上市后的波司登一度希望通過多元化業(yè)務進行擴張，但結(jié)果并不盡如人意。

上市前，波司登已穩(wěn)坐羽絨服市場頭把交椅多年，至2006年巔峰時期，全球三分之一的羽絨服都來自波司登。

2007年，波司登在資本市場的期待下登陸港股，還沒從風光中走出來，就遭遇了第一個尷尬——“暖冬”。

天氣因素，至今仍是懸在羽絨行業(yè)頭上的達摩克利斯之劍。即便是常年保持輝煌戰(zhàn)績的波司登，當年也曾因此陷入65萬件庫存滯銷的麻煩里，引發(fā)此后兩年股價下跌。

這次打擊讓波司登明白，擺脫掉對單一羽絨服業(yè)務的依賴，才有可能擺脫氣候的掣肘。2009年，波司登正式提出“三化”戰(zhàn)略，即：品牌化、四季化、國際化。

簡單來說，“三化”就是多元化擴張，波司登不再局限于羽絨服行業(yè)，而是向著市場更廣闊的非羽絨服版塊和國際市場前進。

接下來的幾年，波司登開始大量擴張，通過并購、研發(fā)向全品類進軍：

先后收購女裝品牌杰西、邦寶、瑞琦因、柯利亞諾、柯羅芭等；

收購江蘇波司登服裝發(fā)展有限公司，進入男裝業(yè)務領域；

打造波司登、雪中飛、康博、冰潔、雙羽、上羽等品牌矩陣；

牽手上海蘭博星公司，進軍童裝市場；

進軍海外，開設首家海外高端品牌旗艦店；

到2012年，門店數(shù)量已達14000余家，一年內(nèi)增長近5000家。

遺憾的是，波司登雖然做了很多品牌，但之后宣布退出的也不少，比如女裝品牌洛卡薇爾、男裝品牌摩高等。

2012財年，波司登實現(xiàn)營收93億，凈利10億，創(chuàng)下歷史新高，但沒想到那卻是波司登最后的輝煌。從2013年開始，盲目擴張的惡果開始顯現(xiàn)，波司登的營收和凈利潤開始急轉(zhuǎn)直下。

擴張邏輯并不難理解，只是沒有被波司登走通。

對一個從出道即主打羽絨服的品牌來說，丟失核心業(yè)務并不是明智的選擇，產(chǎn)品多元化的策略，也削弱了企業(yè)原有的品牌力，讓品牌定位顯得有些混亂。

相較之下，海外定位高端的羽絨服品牌Moncler（盟可睞）以及 Canada Goose（加拿大鵝），在冬季全球普遍升溫的情況下，選擇推出了一些不以保暖、而是以時尚為主打的春季戶外單品，比如帶著毛邊的斗篷、馬甲、雨衣或輕薄羽絨服等，看上去就是核心產(chǎn)品的自然延伸。

其中，Moncler 的非羽絨服類產(chǎn)品，早在2012年就貢獻了 35% 的銷售額。而波司登到了2017年，非羽絨服業(yè)務仍然只占到15%，隨后一年就被從上市公司業(yè)務中剔除。

除了產(chǎn)品拓展失利，國際化布局也拖累著波司登的業(yè)績表現(xiàn)，斥巨資打造的海外旗艦店，并沒有換來在國際高端市場的破局。

重重壓力下，波司登業(yè)績和股價陷入持續(xù)低迷，市場唱空的聲音此起彼伏。

關店自救

聚焦羽絨服和主品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，被波司登創(chuàng)始人高德康稱之為“二次創(chuàng)業(yè)”。

步子邁的太開，給波司登帶來了大麻煩。

2013年年底，公司庫存高達27.03億，高庫存積壓讓其幾乎瀕臨破產(chǎn)，只能大搞反季促銷斷尾求生。

波司登的凈利潤也隨之一路下降。從2012年的14.51億元，銳減至2015年的1.38億元，股價腰斬，市值縮水嚴重。

危機之下的波司登開始改變經(jīng)營策略。在2018年，明確提出了“聚焦主航道，聚焦主品牌，收縮多元化”的新戰(zhàn)略目標。這次轉(zhuǎn)型，被波司登創(chuàng)始人高德康稱之為“二次創(chuàng)業(yè)”。

“最近三年，我們開始聚焦主航道、聚焦主品牌，強化‘羽絨服專家’的認知，希望‘羽絨服=波司登’深植于消費者的認知中。”高德康如此說道。

首先就是削減多元化業(yè)務，率先“砍掉”男裝、居家、童裝等非羽絨業(yè)務。然后重新定位子品牌，并改變銷售模式。

高德康判斷，隨著商業(yè)形態(tài)發(fā)生變化，購物場景已經(jīng)從單一的線下商超轉(zhuǎn)向線上電商，直播購物成為新的消費形式。

《2020年中國直播電商行業(yè)研究報告》數(shù)據(jù)顯示，截至2020年6月，直播觀看人數(shù)與網(wǎng)購人數(shù)達到5.62億與7.49億，在網(wǎng)民群體中的滲透率分別為59.79%與79.68%。這意味著消費者網(wǎng)絡購物與直播觀看的習慣已養(yǎng)成，直播帶貨將會成為品牌銷量增長的重要引擎。

在此背景下，波司登將冰潔品牌完全轉(zhuǎn)至線上，極大減少了門店運營成本；康博等品牌直接退出羽絨服市場；雪中飛則重新定位為戶外服裝品牌。

最關鍵的一步，關閉大量門店，縮減成本。2015年，波司登關閉5133家門店，到了2017年，僅剩下5070家。并且在這一年，波司登悄悄的關閉了自己的英國旗艦店。

有投資人不希望波司登大規(guī)模關店，高德康則給他們算了一筆賬：

開1個店要6個人，開10個店要60個人。10個店收入做到一兩千萬，開一個店也可以做到。10個店和1個店相比，不說人員的工資保險和各項費用，租金可能更多，庫存也會分散到10個店。這些都是成本——成本出去了衣服沒賣掉。

削減業(yè)務、關閉門店、退出部分海外市場，這意味著，波司登“品牌化、四季化、國際化”的“三化”道路，正式宣告失敗。

但同時，這也成為了波司登逆風翻盤的關鍵。

逆風翻盤

自2017年重新聚焦羽絨服行業(yè)以來，波司登的市值持續(xù)上升。

2018年成為了波司登的轉(zhuǎn)折之年，借紐約時裝周之勢，波司登重回大眾視野。

登上時裝周的波司登，一改以往土氣形象，以“牖”為系列主題，運用窗格、水墨古畫等中國元素和形式，將中國神韻融于設計之中，終于以專業(yè)、時尚的形象得到了主流消費人群的認可。

一年后的米蘭時裝周，波司登又憑借精心打造的“星空”、“極寒”、“地袤”三系列羽絨服，驚艷了米蘭三年展博物館，刺激股價大漲5.3%。

歷經(jīng)十三年，回到起點做羽絨服的波司登，在自己最擅長的事情上找到了自信。

當時，有“羽絨服界愛馬仕”之稱的Moncler和Canada Goose已經(jīng)進入中國，盡管價格高昂，但依然深受中國消費者追捧。波司登注意到，國內(nèi)羽絨服品牌多以中低端為主，高端品牌缺失，因此決定將目光放在高端羽絨服市場。

為此，波司登無論是在價格、渠道，還是營銷方面，都下了不少功夫。

接下來，一鼓作氣推出了多個高端系列：旗下的極寒系列、設計師系列和Gore-tex高端戶外系列，分別對應通勤、城市、戶外等不同的穿搭場景。其中定價最高的是高端戶外系列，系列產(chǎn)品防水防風且透氣，并使用高品質(zhì)的灰鵝絨，產(chǎn)品均價達到3598元。

2019年11月，又推出7款登峰系列羽絨服，均價5800起，最高達11800元，被業(yè)界認為是對標Canada Goose（NYSE:GOOS），其高端化戰(zhàn)略的一步重要落子。

為了迎合年輕人的喜好，吸引更多具有購買力的年輕消費者，波司登還聯(lián)合知名IP推出了“漫威系列”、“星戰(zhàn)系列”、“迪斯尼系列”。除此之外，還和眾多創(chuàng)意大師合作，在今年疫情期間，逆流而上，亮相國際時裝周。

在時裝周掀起熱潮后，更讓投資者興奮的是，它的股價開始持續(xù)上揚，甚至創(chuàng)下5年來新高。

事實上，波司登的股價自2017年公司重新聚焦羽絨服行業(yè)以來，就一直處在不斷上升的狀態(tài)。

品牌升級、單價提高，隨之而來的是，集團整體收入和毛利開始上升。2017年，公司營業(yè)收入同比大增30.28%，歸母凈利潤同比增長57%；2018年毛利率為53.1%，一年間猛升7%。

在受到疫情和暖冬影響的2019年，公司的營業(yè)收入仍同比上漲17.4%，歸母凈利潤同比增長22.6%。

2020年，波司登還被納入了恒生綜合大中型股指數(shù)成份股，以及素有全球投資風向標的MSCI中國指數(shù)成份股。

不再廉價

波司登的再次走紅，踩在了國貨崛起和奢侈羽絨品牌爆發(fā)的節(jié)點上。

定位高端之后，Moncler和Canada Goose經(jīng)常被看作是波司登最有力的對手。事實上，幾家企業(yè)的競爭關系，并非是那么水火不容。

當人們聚焦于企業(yè)間的競爭時，往往容易忽略行業(yè)玩家們的共生關系。

在Moncler和Canada Goose進入國內(nèi)市場之前，國內(nèi)的羽絨服市場還多以中低端產(chǎn)品為主。海外高端品牌的出現(xiàn)，一定程度上改變了國人對羽絨服“廉價”的傳統(tǒng)認識，提升了消費者對羽絨服價格的心理預期。

雖然都立足高端，但波司登主要價位在1000元-3000元之間，而Moncler和Canada Goose則是5000元以上。目前，波司登還沒有與兩個高端品牌有太多的正面競爭。

上半年受歐美國家嚴重的疫情危機影響，Moncler和Canada Goose業(yè)績暴雷，其中Canada Goose一季度收入大跌63.3%，虧損4810萬加元。

但即便如此，兩家在高端羽絨消費市場的地位，波司登仍一時很難動搖。

像蘋果之于國產(chǎn)手機一樣，Canada Goose給了波司登一個對標錨點。一度四處分兵對抗四季品牌的波司登看到，原來只做好羽絨服這一件事情，也能受到消費市場和資本市場的熱捧。

與此同時，波司登向Moncler和Canada Goose看齊的決心也日漸顯現(xiàn)，特別是近期推出的高端專業(yè)化登峰系列，被認為是借鑒Canada Goose、始祖鳥等戶外品牌的功能性特長。

該系列售價在5000元至11000元間不等，號稱匯聚了波司登43年來專注羽絨服領域的積累。

波司登轉(zhuǎn)型的過程，同時也是國內(nèi)品牌服飾復蘇的過程。隨著民族自信心的增加，消費者對將信心反應到對國產(chǎn)品牌的信任上，包括服裝品牌。

國貨的崛起，推動李寧、安踏等國內(nèi)服飾公司市值大幅度走高。而這兩者也參與到了羽絨服市場中，成為波司登不可忽視的對手。

2018年，波司登營收首次突破百億大關，同比大漲16.9%，凈利潤則猛漲59.44%至9.81億人民幣，上漲7倍，此后繼續(xù)增長穩(wěn)健，帶動股價市值持續(xù)上漲。

而李寧、安踏也在近兩年同樣表現(xiàn)出強勁勢頭。

巧合的是，與李寧、安踏一樣，波司登也于2019年6月遭到沽空機構(gòu)Bonitas質(zhì)疑財務問題，造成波司登6月24日盤中突然跳水，但波司登快速回血，股價節(jié)節(jié)攀升。

除了主打國貨標簽，波司登大體上仍然遵循著Moncler和Canada Goose的經(jīng)驗，學習了Moncler的時尚化和高端化，也借鑒了他們的專業(yè)化。三家企業(yè)以不同的價位，滿足了不同人群對羽絨服消費升級的需求。

與其說是對手環(huán)伺，不如說是波司登踩在國貨崛起和高端羽絨品牌爆發(fā)的節(jié)點，與各家企業(yè)一起，推動了羽絨服消費市場的繁榮。

波司登，亦或李寧等民族服裝品牌，何時能真正走向世界并不好說。但現(xiàn)在來看，Canada Goose市值是波司登的1.5倍，耐克的市值是李寧的25倍，如果把時間拉長，國貨服飾的未來，仍然有大把機會。

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