一支筆、一個本子價格不高，高頻的使用卻催生了一個巨大的文具市場。
圖片來源：新浪微博@晨光文具
在一個不足50萬人的魯西小縣城中，年關剛過，50多歲的鄭德正在為自己的KPI發愁。他向文具店店主李然訴苦，身為晨光代理商，自己的銷售任務高達幾百萬。
這讓李然感到意外，“我們店算是當地最大的零售終端了，晨光的文具一年也就賣幾十萬，他一個代理要在一個縣城完成幾百萬的銷售，這種壓力還是很大。”
晨光的代理商在被透支，這折射出的是文具行業跑馬圈地時代的結束，行業龍頭晨光亟需一條新的增長之路。
隨著我國出生率呈下降趨勢，人口結構顯現老齡化，受無紙化辦公教學以及在校人數回落等因素的影響，文具的使用頻率正在下降。
更重要的是，這屆年輕人對文具有了新的理解。手賬、聯名IP、文具盲盒······商家為討好年輕人不斷推出新產品，表明他們對品質提出了更高層面的要求。
多年來，晨光文具就埋伏在學校周邊、街頭巷尾、超市貨架這些不起眼地方。在中國，很難找到一個沒有用過晨光文具的90后、00后。
反映在資本市場，晨光更是被賦予了賦予了穿越經濟周期、抵御市場波動的意義。自2015年上市以來，晨光文具股價以每年翻倍的速度飆升，累計漲幅超844%，最新市值接近790億元。
從世俗意義上看，晨光文具無疑是成功的，但在Z世代當道的當下和未來，這還遠遠不夠。即使吃透了大眾市場，如若不能把握更個性化的高端市場，在不太可觀的新生人口增速襯托下，晨光文具的遠期計劃很可能陷入尷尬。
時代洪流
一支筆、一個本子價格不高，高頻的使用卻催生了一個巨大又割裂的文具市場。
90年代末，中國九年制義務教育普及的目標基本達成，此后，快速教育擴張和經濟市場化下，文具市場的火熱是必然。
根據公開數據，自2013年以來，我國文具行業市場規模持續增長，2018年文具市場規模為691.8億元，到了2019年，文具市場規模達726.1億元，同比增長4.72%。
市場雖大，但問題也不小。文具市場由于品類多，種類復雜且單價低，這就導致從制造端到銷售端，文具產業鏈均呈現出一種極其分散的狀態。據文具店老板李然計算，她名下四個店的文具種類在兩萬種左右。
分散的行業格局，導致企業在經營層面上難以快速實現集約化，在2000年左右，一眾文具品牌接連不斷冒出新芽，對他們而言如何搶占更多的市場份額極其關鍵。
在這其中，誕生時間晚于晨奇、真彩等文具品牌的晨光開始后來者居上。
1999年，已有10年文具銷售經驗的陳湖雄終于下定了創業的決心。他在上海奉賢買下了6畝地，造廠房、聘技術人才，決心打造一個全新的文具品牌——晨光筆業。
同樣是這一年，山東西部的一個縣城，拿著幾萬塊錢，李然一家人盤下了學校周邊一個三十多平米的房間，開起了一個一家人賴以生存的文具店。
李然家以三十平的文具店起家，一步一步擴大到七十平、一百平、二百平、三百平、一千平；從營收幾十塊、幾千塊，幾萬塊，到幾十萬、幾百萬；從自己當搬運工、收銀員，到雇傭四五十名員工，一家人的飯碗已經變成了一群人的飯碗。
在李然的創業經歷中，晨光扮演的角色不容忽視。
過去的二十年，晨光試圖打造一個“共贏”的游戲體系，在這個游戲的參與者中，一端是晨光這個手握國內文具資源的開創者，一端則是數以萬計的小小校園店。
“晨光早期之所以能夠成功，主要還是歸功于晨光的兩大策略，一個是經銷體系、一個是產品定位。”周藝禮向36氪表示。
周藝禮在文具行業內有20多年銷售經驗，據他觀察，創始人陳湖雄在晨光文具打造的內部銷售體系為其在分散的市場中殺出了一條生路。
據招股書顯示，晨光采用的銷售模式叫“層層投入、層層分享”。也就是說總部負責人管理一級城市的經銷，一級城市負責人管理二級城市的經銷，以此類推到縣級和鄉鎮市場的經銷。
資料顯示，晨光對銷往每個省份的產品采用不同標簽進行標識，還將“竄貨”納入公司每年一級經銷商的KPI 考核范圍中。
36氪了解到，根據不同的經銷層級，晨光同省份內每一層經銷商之間的價格都是固定的。
李然的說法印證了這一點，“我們進晨光的文具只能通過當地代理商，而且價格都是一樣的，不會因為店大、進貨多就能拿到更多的優惠。”
對此，華安輕工分析師虞曉文表示，“只有這種嚴格的價格規定，才能保證晨光整個經銷體系的運轉，畢竟需要留出足夠的利潤空間。”
她告訴36氪，一個經銷體系既有激勵，又有考核。在晨光內部，經銷商的資質基本是經過層層篩選，在業務中，自然需要被業績所約束。
不過，從整個文具行業的供應鏈來看，老銷售周藝禮強調，這其實是一種常態。“幾個大型品牌壓貨特別嚴重，經銷商手上的庫存都很多，目前沒有特別好的方法。”
在這個金字塔式的銷售體系下，晨光地推的渠道迅速打開，開始進駐校邊商圈，原本分散的文具市場開始被晨光步步占領。
為了擴大自身品牌的影響力，2005年左右，晨光在零售終端啟動了樣板店計劃，從圍繞學校的文具店中進行挑選，免費印發晨光文具商標標識的店招，同時對其門店進行升級。
這也意味著晨光開始建設專屬渠道，為后續開展加盟連鎖打下了基礎。
兩招齊下，晨光開始在全國范圍內流通，幾乎突破了地域限制。截至2019年末“晨光系”零售終端超過了8.5 萬家。據晨光文具年報，截至 2019 年末，晨光在全國擁有 35 家一級合作伙伴、近1200 個城市的二、三級合作伙伴。
蜘蛛結網式的布局，晨光文具將自己的產品推到了中國經濟最基底的毛細血管中。同時，利用快速迭代的產品策略，晨光在學生群體中的品牌影響力快速擴大。
據周藝禮回憶，得益于消費水平等大環境的提高，2000年左右，文具市場開始出現品牌化的傾向。“當時，晨光率先一步對學生消費群體進行了細分。”
對于不同年齡段的學生而言，其消費水平存在巨大差異。“早期晨光決定針對初中女生進行產品的升級革新，對筆桿進行了多樣化的設計。”
公開資料顯示，當時晨光借力熱門IP推出了備受中學女生青睞的“米菲兔”、“明曉溪”系列產品。
通過引人注意的外觀，晨光在初中迅速打開了市場，隨后，延續這一策略，晨光開始針對高中、小學等不同年齡段的學生推出產品。
然而，時代在改變，曾經把晨光推向了高峰的“渠道”和“產品”，正在成為禁錮晨光發展的兩把利器，遲遲不能兌現的高端化成為晨光繼續向前的最大障礙。
質疑聲襲來
“我十幾歲的快樂時光，很大一部分是在校門口的文具店里度過的。”
工作后，95后艾松依然有買文具的習慣，只不過換了個新詞——手帳。某種程度上，這是一個比買盲盒還花錢的愛好，“手帳實在是個坑。”
艾松感嘆，“以最為常見的日本品牌Hobonich為例，巴川紙A6款光的內頁賣200多元，書衣也要200元左右，膠帶和鋼筆花的錢不可勝計，一年出去個大幾千都不能算高端玩家。”
劉曉就是這樣的超高端玩家，玩了十幾年手帳的她在圈子里小有名氣。包括收集印章在內，她累計在手賬事業上豪擲百萬元。
據劉曉觀察，在單價較高的手帳市場，來自日本等外國的品牌占據了很大一部分市場，鮮有國產品牌的身影。一條手賬圈鄙視鏈也就此形成，國產品牌即使國民度高如晨光，也被無情低歸到最底端。
晨光文具2019年的年報里，這樣一段話引起了36氪的注意，“以爆款帶動整體品類，聚焦重點品類，升級產品結 構，完善精品文創產品布局。”
在互聯網按圖索驥不難發現，2019年年中晨光曾經對自己的手賬產品做過一波營銷，但反響平平。
“手帳圈如果有人用晨光文具，我們會覺得很low。”談及晨光，劉曉的語氣充滿了不屑，她告訴36氪，自己對晨光的印象始終停留在“抄襲巨頭”四個字上。
已經從手賬坑跳出來的艾松也表示，由于抄襲和品控問題，自己寧愿放棄這個愛好也不會委曲求全去買價格低廉的晨光文具。
就物的符號意義而言，手帳圈里高度稀有的文具的無異于文物，仿品自然流為原罪。脫離小眾的的手帳圈，在更為寬廣的大眾消費領域，晨光獲得的好感度依舊有限。
網絡問答社區知乎上有一個瀏覽量超過350萬的問題——“如何評價晨光文具？”，數千個回答中，晨光“質量差、愛抄襲”的形象躍然紙上。
聽上去，這像一場罄竹難書的控訴會，但換個角度看，這也恰恰反向證明，文具行業里，晨光就像那個充滿爭議但卻獲無數追捧的“頂流明星”。
和大多數勞動密集型產業一樣，模仿是無法抹去的時代烙印，市場尚未成熟和完善之際，寬容是一種常見的態度，但這個態度已經發生轉變。
hobo手賬本VS晨光手賬本
一個可以普遍觀察到的認知是，國內消費市場日趨成熟，當前90后、00后等追求個性化的文具主流消費者對于中高端文具產品的需求也在不斷提高。
更重要的是，隨著我國出生率呈下降趨勢，人口結構顯現老齡化，受無紙化辦公教學以及在校人數回落等因素的影響，我國文具行業的增速放緩，逐步進入穩健發展時期。數據顯示，2019年我國文具行業營收為182億美元，同比增長僅為0.07%。
基于教育人口紅利的增長期正走向見頂，在新的生態下，擺脫“抄襲巨頭”固有印象，拉攏年輕人顯得格外重要。
從學生到白領
“上小學的女兒在這里有挑文具的快樂，我也可以順便看看漂亮的杯子、帆布袋，兩個人的需求同時滿足。”
對于33歲的北京職場媽媽范雯雯來說，西單大悅城的九木雜物社是母女倆都愛逛的地方，但在接受36氪采訪之前，她沒有意識到這家北京商圈常見的精品雜貨店其實隸屬晨光文具。
范雯雯不知道的還有，她以為的“順便”不是真的“順便”，自己也是九木雜物社的關鍵目標客戶。套用互聯網的話術，晨光文具這么做的目的是為了拉新和留存。
公開資料顯示，店鋪主要鋪在新華書店及復合型精品書店，九木雜物社是以 15-35 歲的年輕女性及其家庭作為目標消費群體，銷售的產品主要為文具、文創、益智文娛、實用家居等品類。
“聽上去像低配版的無印良品。”范雯雯摸出了門道，其實除了九木雜物社，光是西單大悅城類似的雜貨店還有番茄口袋、漫盒社、名創優品、酷樂潮玩等好幾家，“這些店裝修都挺好的，但價格真的不算低。”
顯然，在高端化上，晨光文具面臨的對手已經脫離最開始的一眾對手，而九木雜物社只是晨光新零售探索的一面。
晨光近年開始了新零售方面的探索，具體到業務模式上主要有兩種。包括晨光生活館和九木雜物社兩種商業形態。
以 8-15 歲的學生作為主要消費群體，晨光生活館的布局更早一些，其銷售的產品以文具品類為主，輔以部分生活和玩娛品類，店鋪主要集中在新華書店及復合型精品書店。
如果說晨光生活館是其對現有傳統渠道進行升級的探索，那九木雜物社更像是晨光隨著其用戶年齡增長而作出的創新業務，把其在學生客戶中建立的品牌效應進一步延續到年輕人的生活中。
分析師虞曉文進一步補充，以晨光生活館和九木雜物社為主體的零售大店模式，是晨光傳統核心業務渠道升級和產品升級的橋頭堡。
具體來看，生活館瞄準渠道升級，九木雜物社則定位于零售新模式，注重產品結構升級和爆款產品打磨。
在新零售行業，只知道悶頭開店的玩法早被拋棄，九木雜物社自 2018年7月開始啟動加盟，加盟模式的開啟，被虞曉文視為晨光在新零售門店盈利中發起了攻勢。
加盟模式為加盟商按照合同約定繳納合同保證金和裝修費款項，加盟門店的租金，人員工資，水電費等營運費用由加盟商承擔。
據財報，截至2020年三季度已擁有包括106家晨光生活館、334家（直營211家，加盟123家）九木雜物社在內的440家零售大店。
不過，就目前晨光文具交出的成績單看，盡管二者營業收入大增，但距離實現盈利仍然任重道遠。
財報數據顯示，2019年，晨光生活館和九木雜物社的營收都實現了大增，同比增幅分別達到96.34%和200.95%，但并未改變多年的虧損狀態，凈利潤分別為-804.67 萬元和-693.11 萬元。
相比虧損數字，高端化的艱難或許更加體現在，在晨光文具的業務中，新零售業務是那樣的微不足道。在晨光的財報中，零售大店業務在總營收中占比僅為5.5%。
與看上去有些“華而不實”的九木雜物社相比，其辦公直銷業務的晨光科力普才是助力晨光悶聲發大財的“實在人”。最新數據顯示，2020年前三季度，晨光科力普實現營收28.63億元，同比增長15.2%。
這也從側面表明，目前這個階段，大批量、工具化的銷售路徑也許更適合晨光。在晨光文具的公開表態中，九木雜物社的要求不高，僅僅是被賦予了“品牌露出及升級產品銷售”的使命，但在普通的消費者眼里，這兩點似乎也很難完成。
按照九木雜物社常客范雯雯的說法，“除了知道他們家老賣晨光的文具，大多數人都不會想到這是晨光的店。”在文創產品領域，晨光也舉步維艱。
但對于目前的晨光來說，這些都構不成她的焦慮所在。
又是一年開學季，經歷過疫情，購買文具的渠道變得多元化，坐擁渠道源頭，嚴密的金字塔體系下，一切的競爭都不過是各個銷售路徑之間的競爭而已。
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