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Q：您是如何想到要去做社區(qū)團(tuán)購保供這件事的？背后的考量是什么？

首先，應(yīng)物白是一個(gè)新世代家庭的主糧品牌，主營(yíng)產(chǎn)品是大米以及大米加工品，而這一次疫情之下實(shí)行的全域靜態(tài)管理，引申出一個(gè)很重要的問題就是民生物資保障，而在保障型需求中，最基礎(chǔ)的就是是否有主食供應(yīng)。所以在品類屬性上，我們做這件事天然是非常匹配的——我們要保障大家吃飯。

成本是一定會(huì)考慮的。所有的決策都需要建立在保證企業(yè)當(dāng)下生存，并有利于企業(yè)未來發(fā)展的原則之上。至于回報(bào)，其實(shí)不管是從最初的預(yù)想，還是最終反饋到的結(jié)果來看，我們的收獲一定是超出短期損失的。

疫情帶來的直接影響就是短期營(yíng)收的下降。線上方面，我們?cè)谏虾５貐^(qū)的銷售會(huì)受到影響，全國(guó)市場(chǎng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)也受到很大考驗(yàn)。線下方面，我們?cè)谏虾５貐^(qū)線下及O2O場(chǎng)景的工作沒有辦法正常推進(jìn)，這也導(dǎo)致我們一季度一些線下項(xiàng)目的進(jìn)展受到了比較大的影響。

而做社區(qū)團(tuán)購這件事的收益并不是直接來拿營(yíng)收指標(biāo)去衡量的，因?yàn)槲覀冞@次保供工作中堅(jiān)持“不加價(jià)”的原則。應(yīng)物白事實(shí)上基本是以保本，甚至虧本的狀態(tài)在做一個(gè)偏公益屬性的工作，很難說直接用團(tuán)購的收入抵消營(yíng)收方面的損失。

但之所以我們依舊認(rèn)為收獲大于損失，在于團(tuán)隊(duì)在這次高壓的考驗(yàn)之下，得到了充分的鍛煉。這種凝心聚力，這種高效協(xié)同，這種在最短時(shí)間內(nèi)想盡一切辦法解決問題的經(jīng)歷是順風(fēng)盤所不能給予的。

最直接的是執(zhí)行力的提升，這背后則是快速梳理業(yè)務(wù)流程搭建SOP的能力。整個(gè)應(yīng)物白團(tuán)隊(duì)對(duì)于團(tuán)購是不具備實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的，第一天開團(tuán)，僅一分鐘，前端微信就至少有400人涌入。面對(duì)暴漲的需求，我們從初始牽頭的4個(gè)人擴(kuò)充到最終30多人的保障執(zhí)行小組，用了三天的時(shí)間才跑出了一套SOP流程，從團(tuán)長(zhǎng)下單接單，到訂單的清洗，到入ERP系統(tǒng)，再到出貨配送，實(shí)現(xiàn)了全鏈路的數(shù)字化操作。與此同時(shí)，如何去實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)更新我們的庫存，如何去做好售前售后，如何保障價(jià)格公允性，如何去協(xié)同溝通政府資質(zhì)，這些挑戰(zhàn)無處不在，但最終我們都克服了。

再者就是凝聚力的提升，項(xiàng)目執(zhí)行初期混亂是肯定的，所有的資源、所有的因素都存在不確定性，這導(dǎo)致大家基本上每天接近20個(gè)小時(shí)左右的工作時(shí)間。只有具備高度的責(zé)任心、責(zé)任感，甚至使命感，團(tuán)隊(duì)才有可能在這么一個(gè)連續(xù)兩周高強(qiáng)度運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下堅(jiān)持下來。

對(duì)的，我覺得這是一個(gè)在短期之內(nèi)讓團(tuán)隊(duì)快速集結(jié)的鍛煉機(jī)會(huì)，為后面的私域運(yùn)營(yíng)以及一些戰(zhàn)役型的快速響應(yīng)也進(jìn)行了一個(gè)很好的訓(xùn)練。因?yàn)檫@次保供工作的展開本質(zhì)上是以“社群運(yùn)營(yíng)”的思路在推進(jìn)，我們通過裂變的方式快速聚集了兩個(gè)團(tuán)長(zhǎng)大群，合計(jì)300多位團(tuán)長(zhǎng)，并實(shí)現(xiàn)了高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。可以說在這兩周之內(nèi)，把以往可能要花幾個(gè)月摸索的私域運(yùn)營(yíng)的坑都踩了一遍。

與此同時(shí)，這也讓我們也經(jīng)歷了一輪“洪峰式”的練兵，之后可以對(duì)整個(gè)需求的波峰波谷做一個(gè)預(yù)判，關(guān)于我們的庫存，我們的運(yùn)力做怎樣的儲(chǔ)備，也可以做預(yù)判。社區(qū)團(tuán)購這件事情基本上已經(jīng)收尾了，目前來看我們的庫存沒有太多的積壓，基本上屬于我們的預(yù)判范圍之內(nèi)。

首先，我們?cè)械?18節(jié)奏肯定受到了影響，產(chǎn)品上新、供應(yīng)鏈生產(chǎn)等方面都因?yàn)橐咔榈脑蜓悠诹恕?/p>

其次，我們也在思考618到底以什么樣的力度來參與。從目前應(yīng)物白所處的階段和疫情所帶來的各種不確定性挑戰(zhàn)來說，我們沒有把這次618定義為傳統(tǒng)意義上一個(gè)大促的爆發(fā)式節(jié)點(diǎn)，而更多希望借618這個(gè)大行業(yè)的一次脈沖來試驗(yàn)一下，嘗試一些我們?cè)瓉頉]有的玩法和內(nèi)容，驗(yàn)證這些思路是不是OK，更多還是以練團(tuán)隊(duì)、練兵為目標(biāo)。

所以在接下來這兩三個(gè)月的時(shí)間，我們希望能夠把思路進(jìn)一步對(duì)焦明確，再去發(fā)力，所以整體對(duì)于今年的618也是相對(duì)偏審慎的態(tài)度。

實(shí)話實(shí)說，因?yàn)樽罱@個(gè)階段一直都在保供，我們還沒有拿出時(shí)間去對(duì)具體的營(yíng)收和利潤(rùn)的KPI做詳細(xì)的數(shù)字校驗(yàn)，所以目前我們的目標(biāo)從數(shù)字這個(gè)角度來說，還沒有做一個(gè)明確的調(diào)整。

其實(shí)如果不是因?yàn)橐咔椋覀兛赡芫驼娴氖前凑赵心繕?biāo)往前跑了。但現(xiàn)在其實(shí)是一個(gè)被動(dòng)“慢下來”的狀態(tài)，正好也借這個(gè)機(jī)會(huì)，我們得以去花一些時(shí)間深入探討：應(yīng)物白接下來要做什么？定位究竟是什么？核心人群是什么？電商維度上面，應(yīng)物白主要的場(chǎng)域在哪里？核心打法是什么？這是疫情給我們帶來的一些時(shí)間上的緩沖。

去年（2021年）4月份底上線時(shí)，應(yīng)物白的第一個(gè)目標(biāo)是能夠坐到牌桌上。

在這樣一個(gè)目標(biāo)之下，我們重點(diǎn)采用了淘客、達(dá)人直播等方式，讓產(chǎn)品快速有銷量，有銷售額。這使得在天貓的平臺(tái)大促中，應(yīng)物白能夠進(jìn)入到行業(yè)榜單的前10名，解決了上牌桌的問題。但這代表著我們要讓渡一些東西出去，也就是利潤(rùn)。

走到2022年，應(yīng)物白開始梳理上牌桌階段忽略的問題，比如我們的用戶結(jié)構(gòu)并不清晰。我們發(fā)現(xiàn)應(yīng)物白的實(shí)際購買人群和初始品牌定位時(shí)錨定的人群，有非常大的差距，說明我們第一階段在人群這個(gè)角度，用戶運(yùn)營(yíng)做得并不充分。

所以應(yīng)物白正積極調(diào)整目標(biāo)，堅(jiān)定做老百姓要吃的基礎(chǔ)主食場(chǎng)景，但同時(shí)更要把自己的人群圈定出來。

從線上運(yùn)營(yíng)這個(gè)角度來說，更加重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容渠道的搭建，更多去嘗試包含短視頻和直播在內(nèi)的內(nèi)容渠道的布點(diǎn)，找到未來能夠真正把我們的人群和流量對(duì)接起來的模式。

從新零售這個(gè)角度來說，線下依然還是社會(huì)面資源都會(huì)重點(diǎn)迭代的一個(gè)消費(fèi)場(chǎng)域，我們其實(shí)也會(huì)繼續(xù)去深耕線下包含會(huì)員店和傳統(tǒng)商超在內(nèi)的KA渠道。就應(yīng)物白所處的主糧賽道而言，線下也依然有非常大的創(chuàng)新空間。

從供應(yīng)鏈的角度來說，我們要把柔性供應(yīng)鏈這件事情做得更好。這次疫情也給到一個(gè)重要提醒，就是我們?cè)诠?yīng)鏈方面一定會(huì)儲(chǔ)備二供、三供，不能依附于某個(gè)單一供應(yīng)鏈去保障應(yīng)物白所有的生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)，這件事情是非常重要的。

民以食為天，吃主糧這件事情是一個(gè)普通消費(fèi)者非常基本的需求。但不同消費(fèi)發(fā)展階段，消費(fèi)者對(duì)主糧都有不同的需求和購買傾向。應(yīng)物白肯定還是繼續(xù)抓當(dāng)下中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于主糧不斷迭代的”真需求“。我們的判斷在于主糧一定要升級(jí)，原來大家吃米，吃普通米，變?yōu)樵絹碓蕉嗟某孕旅祝缓笊踔脸远鄻拥闹魇常热缯f雜糧、糙米、更具營(yíng)養(yǎng)的低GI大米、胚芽米......我覺得這件事情是我們一定要做的。

今天主糧的升級(jí)主要表現(xiàn)為幾個(gè)維度：

第一個(gè)就是更健康，這是為什么我們現(xiàn)在會(huì)出胚芽米或原芽米；第二個(gè)就是更方便，這也是為什么我們現(xiàn)在除了改良米的烹飪便捷度之外，我們還做了一些米的衍生品，一些速食；第三個(gè)應(yīng)該是吃得更愉悅，這也是我們?yōu)槭裁磿?huì)在包裝形態(tài)、IP打造、內(nèi)容構(gòu)建等維度上下很多功夫，讓我們的米跟市面上很多普通大米或者普通主糧相比，形成差異化。

能夠讓大家在吃得更好、更健康、更方便的同時(shí)，也能更悅己。這本身也符合我們一直以來對(duì)于未來整個(gè)消費(fèi)賽道的一個(gè)趨勢(shì)判斷。

這個(gè)事情現(xiàn)在沒有辦法判斷，但是我們傾向于大家在消費(fèi)的時(shí)候可能會(huì)變得更加理性。

所以這個(gè)產(chǎn)品是不是更有性價(jià)比，更物超所值，也是我們很看重的一個(gè)部分。因?yàn)槲覀冋f的主食升級(jí)，并不是讓你去買更貴的主食，而是說更好的主食，這個(gè)好可能會(huì)體現(xiàn)在你的價(jià)格上。但不會(huì)比原來高很多，不會(huì)讓你付出更多的成本，那對(duì)于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)來說，利潤(rùn)從哪里來？一定就是更加精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)，更加嚴(yán)格的成本控制，這個(gè)部分也很重要。

借用一個(gè)電商領(lǐng)域的模型，可能大家都知道用戶旅程OAIPL：機(jī)會(huì)（Opportunity）- 認(rèn)知（Awareness）- 興趣（Interest）- 購買（Purchase）- 忠誠(chéng)（Loyalty）

對(duì)于應(yīng)物白來說，它的定位其實(shí)也可以用OAIPL來概括。

O其實(shí)是Original Products，就是原產(chǎn)地的產(chǎn)品，這也是為什么我們會(huì)十分強(qiáng)調(diào)每一季的產(chǎn)區(qū)。

A是Affordable Price，就像剛才特別強(qiáng)調(diào)的，我們要能夠保證這個(gè)產(chǎn)品是普通消費(fèi)者能買得起的，這也是應(yīng)物白這次疫情中選擇保民生，包括立足大眾的基本需求去推進(jìn)企業(yè)未來長(zhǎng)期發(fā)展背后一個(gè)非常重要的前提，所以我們的價(jià)格現(xiàn)在仍然在和市面上普通的主糧產(chǎn)品去競(jìng)爭(zhēng)。

I就是Impressive Quality，就是我們要好吃、有品質(zhì)。因?yàn)橛譅I(yíng)養(yǎng)又好吃，這件事情是不容易的，但是我們一定要把這件事做成，才有可能讓應(yīng)物白有競(jìng)爭(zhēng)力。

P是從經(jīng)營(yíng)角度來說，要有Profitable Growth。因?yàn)槠鋵?shí)去年為了上牌桌，我們讓渡了大量的利潤(rùn)，我們也不希望被流量裹挾和反噬，需要健康的成長(zhǎng)，因?yàn)槠放频拈L(zhǎng)期健康發(fā)展是一定要能夠?qū)崿F(xiàn)真正的利潤(rùn)的。

最后一個(gè)L，是Lively Brand，就是有生命力的品牌。今天我們希望通過品牌的心智構(gòu)建跟用戶建立連接，包含IP構(gòu)建也好，日常運(yùn)營(yíng)也好，需要讓大家感受到這個(gè)品牌是有生命力的，是有精神內(nèi)核的，這次選擇做應(yīng)急保供抗疫民生物資保障也是一樣，這個(gè)品牌是有良知的，我覺得這是最能高度概括應(yīng)物白該有的一種感覺。

我最大的一個(gè)感受不僅限于應(yīng)物白，是所有企業(yè)的“極限生存空間”這個(gè)問題——企業(yè)到底需要多少現(xiàn)金儲(chǔ)備，能夠支撐她有一個(gè)相對(duì)較好的極限生存空間。

在順風(fēng)盤的時(shí)候，我們從來不會(huì)擔(dān)心這些問題，也不會(huì)先擔(dān)心成本的支出，經(jīng)營(yíng)思路更多是在發(fā)展，在創(chuàng)新。但是在這樣一波又一波的挑戰(zhàn)之下，我們會(huì)思考說這個(gè)時(shí)候企業(yè)如何繼續(xù)存活下去，如何能夠繼續(xù)在行業(yè)中留在牌桌之上，這個(gè)時(shí)候拼的可能就是極限生存的能力。因?yàn)榄h(huán)境變了，挑戰(zhàn)變大了，難度變大了，能夠繼續(xù)留在牌桌上，這件事情對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)都是最重要的。在這一過程當(dāng)中，我們就要考慮精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、成本控制、開源節(jié)流、有效的財(cái)務(wù)管理等等，我覺得這個(gè)是在我過往經(jīng)營(yíng)公司的時(shí)候感受不突出，而在今年非常突出的。

第二點(diǎn)是組織對(duì)于人才的需求調(diào)整。在這樣一個(gè)環(huán)境相對(duì)嚴(yán)峻的情況下，市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰，適者生存的一面會(huì)被放大，企業(yè)對(duì)于人才的要求也會(huì)更高，因?yàn)槠髽I(yè)自身也面臨著適者生存的挑戰(zhàn)。

當(dāng)公司沒有辦法給到大家在常態(tài)化或者繁榮時(shí)期的成長(zhǎng)型發(fā)展路徑之時(shí)，就業(yè)市場(chǎng)便會(huì)要求人才具備更好的素質(zhì)，更好的能力。這也是為什么今年我們?cè)诖顖F(tuán)隊(duì)的時(shí)候，在對(duì)應(yīng)物白有要求的時(shí)候，會(huì)更看重團(tuán)隊(duì)底層能力的建設(shè)。相應(yīng)的，這個(gè)季度我們也做了一些團(tuán)隊(duì)的重大迭代和調(diào)整，甚至引入了一些外部人才進(jìn)入到團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。

其他的感受很復(fù)雜，每天都有挑戰(zhàn)，每天都有困難，每天也有新的解題思路，所以我們要不斷調(diào)整和適應(yīng)。