古希臘神話中有一則預(yù)言：底比斯王的新生兒俄狄浦斯，有一天將會殺死他的父親。底比斯王對這個預(yù)言感到震驚萬分，于是下令把嬰兒丟棄在山上。但是有個牧羊人發(fā)現(xiàn)了他，把他送給鄰國的國王當(dāng)兒子。長大后，俄狄浦斯成為英雄，他才知道，多年前他殺掉的一個游民竟然是自己的親生父親。
中國本土可樂要再次“回歸”？
元氣森林推出可樂味氣泡水，內(nèi)部項目代號為“YYDS”（永遠的神）。而就在7月初，王老吉帶著草本可樂碳酸飲料“星群可樂”再戰(zhàn)國內(nèi)可樂市場。
“可樂”在中國乃至全球飲料消費市場，的確可以稱之為“神”一般的存在。
股神巴菲特自1988年買入可口可樂以來，這家消費巨頭的股票已經(jīng)飆升了2000％以上。可樂目前仍然是伯克希爾的第四大重倉股。
將視線拉回國內(nèi)，2020年，我國碳酸飲料行業(yè)CR3（業(yè)務(wù)規(guī)模TOP3公司所占的市場份額）達到了91.2%，而茶飲料和功能飲料的行業(yè)CR3分別為57%、46.5%。足見行業(yè)集中度之高。
值得玩味的是，在過去5年，除了娃哈哈與名仁（明仁天然藥物）競相爭奪可樂老三的位置，其余品牌只能望其項背。但毋庸置疑，可口可樂、百事可樂一直以絕對優(yōu)勢牢牢占據(jù)行業(yè)的頭牌。
更為殘酷的是，在絕大多數(shù)消費者的認知中，“可樂”這個品類就沒有這兩家巨頭之外的存在。只是，事實上中國本土可樂從未斷過國貨崛起的“念想”。
（數(shù)據(jù)來源：興業(yè)證券《軟飲料行業(yè)專題研究：具有投資價值的優(yōu)質(zhì)賽道》）
將時間軸延伸至解放前。1927年，可口可樂第一次進入中國，并在天津和上海設(shè)立了裝瓶廠。1950年左右撤出中國市場后，時隔近30年，于1978年再次出現(xiàn)在中國。3年后，中國飲料市場中又出現(xiàn)了百事可樂的身影。
同時期，在上世紀(jì)50年代至90年代，中國飲料市場上集中出現(xiàn)了一批中國本土可樂品牌，但其中大部分品牌因行業(yè)競爭，品牌逐漸沉寂甚至消失。面對可口可樂、百事可樂的絕對優(yōu)勢，中國可樂品牌的慘痛教訓(xùn)，元氣森林又為何要推出可樂味的氣泡水？
在“0糖0脂0卡”這件事上，元氣森林用新理念、新原料、新技術(shù)開辟了飲料的新賽道。
但是在國產(chǎn)可樂這條賽道上，元氣森林的前輩眾多，嶗山可樂、幸福可樂、天府可樂、汾煌可樂、少林可樂、非常可樂、銀鷺可樂，在上個世紀(jì)90年代初先后登場，使出渾身解數(shù)，試圖分食中國碳酸飲料這個大市場。
國內(nèi)第一瓶碳酸飲料誕生于1953年，名為嶗山可樂。資料顯示，1980年至1990年的10年內(nèi)，嶗山可樂的年生產(chǎn)能力可以達到8000萬噸，全國聯(lián)營的生產(chǎn)廠家超過一百家，在青島本地市場的占有率已經(jīng)占到80%以上。甚至在1985年，嶗山可樂的全國市場占有率有20%左右。
然而市占率更高，甚至攻進了美國市場的國產(chǎn)可樂是1981年面世的天府可樂。
天府可樂的配方全部采用天然中草藥成分作為原料，此配方還被醫(yī)藥學(xué)病理學(xué)實驗證實可以有效抵抗黃曲霉素。1985年，天府可樂被定為國宴飲料。3年后，天府可樂的市占率已經(jīng)達到了75%，下屬的灌裝廠有108個。甚至在1990年，天府可樂走出重慶，走向莫斯科、日本、美國等國家。
但是好景不長，著名的“‘兩樂’水淹七軍”事件迅速上演。
當(dāng)時，在鼓勵利用外資改造老企業(yè)的大背景下，1994年左右，可口可樂、百事可樂分別收購了北京北冰洋、廣州亞洲汽水、重慶天府可樂、沈陽八王寺汽水、青島嶗山可樂、武漢漢口二廠、天津山海關(guān)所在的七個汽水廠。
“兩樂”與七大汽水廠之間的“蜜月期”長達10年之久。合資過程中，美方控股、同時共用生產(chǎn)線，合資方有償使用配方與商標(biāo)。也正是這次集中收購，可口可樂與百事可樂占據(jù)了全國碳酸飲料總銷量的42%。
意想不到的是，兩大可樂品牌巨頭開始雪藏中國碳酸飲料品牌。嶗山可樂、天府可樂、北冰洋等產(chǎn)品漸漸淡出市場，工廠遭遇停產(chǎn)。
天府可樂創(chuàng)始人李培全曾公開表示：“天府已經(jīng)被百事變相吃掉”。
盡管國家主管部門曾要求合資過程中“天府可樂銷量不得低于50%”，但據(jù)李培全此前透露，合資第一年天府可樂飲料銷量占到74%，第二年降低至51%，第三年甚至只有21%，而到2007年僅占了0.5%。作為對比，合資后不久，百事可樂重慶市場的市占率最高曾超過八成。
除了被收購雪藏，時任青島嶗山礦泉水有限公司總經(jīng)理劉紅梅，也曾向媒體總結(jié)過當(dāng)年嶗山可樂失敗的原因。她認為，嶗山可樂的營銷方式與可口可樂、百事可樂等洋巨頭存在差距，“產(chǎn)品雖好但沒有現(xiàn)代營銷。”
至此，長達十幾年的拉鋸戰(zhàn)，以中國可樂品牌沉寂消亡落下帷幕。
值得一提的是，娃哈哈帶著生產(chǎn)了24年的非常可樂，作為指定飲品登上了2022虎年春晚。元氣森林的可樂味氣泡水、王老吉的星群可樂，似乎也在宣示中國民族品牌尚未咽氣。
“Long China,Challenge the Giants,Invest in Good Products,Believe in Young People（中華有為，挑戰(zhàn)巨頭，投資好產(chǎn)品，相信年輕人）”。這句口號是元氣森林創(chuàng)始人唐彬森的另一重身份，挑戰(zhàn)者創(chuàng)投公司最為搶眼的一句SLOGAN。
在誕生巨頭的行業(yè)里與巨頭廝殺來獲得成功——這樣極具狼性文化的商業(yè)理念赤裸裸的寫進了元氣森林以及眾多挑戰(zhàn)者創(chuàng)投注資的消費品牌血脈里，鋒芒畢露，不遮不掩。
然而，站在世界500強的立場上，全球化思維的制高點，碾壓一切競爭對手，也是必須傾其所有要去做到的事情。
在商戰(zhàn)中，殺一儆百的震懾性，來自把一只只自以為是的攔路虎，還原成螳臂當(dāng)車的慫包故事。
可口可樂、百事可樂上世紀(jì)通過收購的方式，不僅僅變相占領(lǐng)了國產(chǎn)碳酸飲料市場的的售賣渠道。還在于向世人宣告：中國沒有本土可樂，也不存在任一可以與我匹敵的“梟雄”。
如今，元氣森林也躲不過這場持續(xù)的較量，飲料巨頭對元氣森林的圍剿早已展開。
多家媒體曾報道，由于飲料巨頭的鉗制，元氣森林此前遭遇了赤蘚糖醇斷供；飲料瓶瓶胚、瓶蓋斷供；供應(yīng)鏈合作伙伴中斷合作等多重危機。
于是，元氣森林一口氣投資了55億建成5座工廠，在些工廠中又建成了18條無菌碳酸產(chǎn)線。
正是這種產(chǎn)線為元氣森林實現(xiàn)全線氣泡水產(chǎn)品不添加苯甲酸鈉、山梨酸鉀等化學(xué)防腐劑提供了必要條件。
到了今年，可口可樂、百事可樂依然對元氣森林虎視眈眈。“兩樂”都曾在各自的內(nèi)部會上殺伐果斷，“下定決心干倒元氣森林”。
“兩樂”最擔(dān)心的是，在家長對控制小孩喝可樂的基礎(chǔ)上，若元氣森林繼續(xù)強調(diào)包括可樂在內(nèi)的含糖飲料不健康，那么在新一代年輕消費者中，可口可樂就成為了“全民公敵”。
如今，元氣森林真的帶著更健康的“可樂”打入了市場。
但這一次，元氣森林選擇“偷偷的進村，開槍的不要”。在銷售渠道上，元氣森林短期內(nèi)沒有選擇大面積鋪貨，只在電商平臺和部分線下渠道售賣。用元氣森林聯(lián)合創(chuàng)始人鹿角的話來說“就是想試試”。
畢竟元氣森林內(nèi)部也曾擔(dān)心：“我們一旦嘗試做可樂味飲料，會不會激怒可樂大廠。因為我們的體量和國際巨頭相比，就相當(dāng)于一個小指頭，很容易被一巴掌摁死。”
但對比嶗山可樂自身總結(jié)的“重產(chǎn)品輕營銷”這一失敗原因，元氣森林在市場營銷方面做到了和產(chǎn)品研發(fā)齊頭并進。
億邦動力此前的文章提到，元氣森林每年會用6000多萬元，投放20部影視劇。有媒體報道稱，3年時間里，元氣森林所投入的營銷費用接近30億元。同時有媒體推算，元氣森林2020年在線上、線下渠道的營銷費用可能超過了6億元。
元氣森林曾對消費者進行了調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)用戶對元氣森林的理解不止于“0糖0卡”，更多的是“健康”。除了元氣森林線下終端數(shù)量突破100萬，鋪設(shè)速度之快以外，消費者心智的建立，或許是巨頭們忌憚的重要原因之一。
在過去12個月，元氣森林共推出了30余種口味的飲料產(chǎn)品，平均研發(fā)周期為 5.5 個月。
元氣森林已經(jīng)將戰(zhàn)火燃燒到礦泉水、酸奶、電解質(zhì)水、茶飲多個戰(zhàn)場。唐彬森甚至還一度將投資觸角伸向酒業(yè)。
元氣森林也憑借其創(chuàng)造的“三零”（0糖0卡0脂）概念征服了更重視健康與身材管理年輕消費者。但并不意味著這不會被巨頭迅速模仿。
如果今天消費者再去飲料柜選擇碳酸飲品，會發(fā)現(xiàn)所有的最新包裝都打上了“0糖0脂0卡”的標(biāo)識。
娃哈哈內(nèi)部一位高管告訴億邦動力，在飲料競爭中，“三零”不再是差異化，而是同質(zhì)化。甚至很多乳品、巧克力、零食也都在引入這些新的概念。“巨頭已經(jīng)非常機敏的做了防御措施，如果元氣森林的新產(chǎn)品線還在追求這個單一心智，很難突圍。”
從可口可樂新公布的二季度財報也可以看出，無糖可口可樂的增長幅度在不同產(chǎn)品類型中確實存在優(yōu)勢。財報顯示，不同產(chǎn)品類別的全球單箱銷量方面，無糖可口可樂同比增長12%，風(fēng)味汽水同比增長11%，瓶裝水、運動飲料、咖啡和茶飲料同比增長7%，營養(yǎng)飲料、果汁、乳飲品、植物基飲料同比增長6%。
“既然用戶有需求，與其扭扭捏捏，不如瀟灑走一回。”最終，還是唐彬森拍板做可樂氣泡水。
據(jù)內(nèi)部人透露，為了給團隊足夠的試錯空間，他還是補了一句“反正做可樂失敗的也不止我們一個”。
據(jù)元氣森林公開的說法，嘗試做可樂味飲料是因為大批用戶在不同渠道的相似留言：“元氣森林可以出可樂味的氣泡水嗎？”于是，元氣森林的可樂味氣泡水經(jīng)過3年的糾結(jié)、猶豫，1000多次的測試，即將面市。
元氣森林創(chuàng)始人唐彬森、元氣森林聯(lián)合創(chuàng)始人鹿角都曾公開表示，元氣森林內(nèi)部立項或是做產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)有兩個：市場是否夠大、配料表是否簡單、健康。如此看來，元氣森林可樂味的氣泡水完全符合。
據(jù)元氣森林產(chǎn)品經(jīng)理李緋悅介紹，元氣森林的可樂味氣泡水在配料表中去掉了傳統(tǒng)可樂里的磷酸，用巴拉圭茶提取物取代傳統(tǒng)可樂中的人工咖啡因，用赤蘚糖醇、三氯蔗糖替代傳統(tǒng)配料表里的阿斯巴甜、安賽蜜。同時，與元氣森林其他氣泡水一樣，可樂味氣泡水同樣不再添加苯甲酸鈉、山梨酸鉀等化學(xué)防腐劑。
這些改良也一一回應(yīng)了當(dāng)時用戶“隔空”提出的需求：想喝元氣森林零防腐劑的可樂味飲料、要無糖的可樂味氣泡水等等。
這似乎是向“兩樂”甚至所有可樂發(fā)起的新攻擊。配方的升級，意味著找到了巨頭的阿克琉斯之踵。
去掉了傳統(tǒng)可樂配方中的磷酸，就是直指傳統(tǒng)可樂飲料中磷酸鹽的危害。因為醫(yī)學(xué)表明，過量攝入磷酸鹽會威脅人體骨骼和心腦血管，譬如齲齒。用巴拉圭茶提取物取代了可樂中的人工咖啡因，則再次callback傳統(tǒng)可樂有成癮性的潛在威脅。
甚至，在元氣森林的內(nèi)部溝通中，也曾討論到不含防腐劑、未添加磷酸等相關(guān)賣點。如同一把尖銳的刺刀，插入傳統(tǒng)可樂品牌的軟肋上。
“喝可樂是否健康”的問題幾乎成了歷史懸案，伴隨其百年發(fā)展?fàn)幷撪┼┎恍荨Ｔ獨馍侄床煜M需求的做法，頗有當(dāng)年“雙樂”大戰(zhàn)的影子。
1893年成立的百事可樂一直到1931年，始終被老對手可口可樂壓制。期間甚至多次要出售給可口可樂公司。1934年，糖果制造商loft收購了百事可樂，loft時任總裁查爾斯·古斯決定升級百事可樂。
1934年的美國處于經(jīng)濟大蕭條時期，百事可樂考慮到消費者拮據(jù)的經(jīng)濟條件，推出了同樣價格下加倍容量的百事可樂，即加量不加價。
這一舉動當(dāng)然受到了大眾的歡迎。公開資料顯示，1934年，百事可樂的銷售額達到了45萬美元，只比可口可樂少了1%。
但真正發(fā)生轉(zhuǎn)機是在1975年。百事可樂為了埋汰老對手，舉辦了別開生面的“可樂挑戰(zhàn)賽”（Pepsi Challenge）。由于這是一項口感盲測，品嘗可樂人們并不知道自己喝下的是可口可樂還是百事可樂。結(jié)果顯而易見，更多人們更喜歡百事可樂。
事后，百事可樂時任領(lǐng)導(dǎo)人說出了那句最著名的“人們愛上了可口可樂的概念，但他們不一定喝可口可樂”。
可樂的確更像是一個品類。但這只對那些更有競爭實力的選手而言。
可口可樂絕不會坐以待斃。無論對手是年輕小將還是穩(wěn)重大叔。1982年，可口可樂終于從配方上開始做文章。這也宣告了“兩樂”從營銷轉(zhuǎn)入產(chǎn)品升級的軍備競賽中。
隨著無咖啡因版本的可樂和健怡可樂問世。可樂開始面向大眾兜售健康理念。
或許人們已經(jīng)忘記，古早的可樂，就是泡在葡萄酒里的古柯葉（古柯葉里含有可卡因成分，具有成癮性。后經(jīng)配方改良為咖啡因）——這種介乎于藥品與軟飲料之間的新物種，會成為股神巴菲特從小喝到大的永恒持有股。
當(dāng)希爾哈撒韋公司在1988年投入10.2億美元，重倉買入可口可樂股票，整個華爾街一片啞然。
“YYDS”產(chǎn)品上市前，元氣森林針對用戶做了不少于 10 輪的盲測。在李緋悅看來，檢驗好喝的唯一標(biāo)準(zhǔn)是喝完一瓶。她希望達到 " 一直喝一直爽 " 的效果，而不是 " 一時爽 "。
元氣森林產(chǎn)品經(jīng)理李緋悅提到，研發(fā)過程中，最難突破的一個問題是，如何在去除化學(xué)添加劑的同時，不影響味道和口感。
據(jù)介紹，為了找到解決方案，團隊從世界各地搜羅了近 40 種可樂，挨個品嘗后選出全世界排名前三的可樂，作為好喝的標(biāo)準(zhǔn)，同時分析口味差別，制定 1000 余種調(diào)配方案。李緋悅透露道，研發(fā)團隊每天都要喝 5-8 升的調(diào)配液。
“如果你們想象一下我收到了來自于幾百個人幾千還是幾萬個人的反饋，會對我下一個版本的迭代有多么大的幫助。所以我覺得這一次的失敗可能是一個版本，但是一定是反哺我的下一個更好的版本。”通過試錯的冗余性來換取增長的確定性，這是元氣林森互聯(lián)網(wǎng)打法，也是去區(qū)別于傳統(tǒng)飲料市場最明顯的分界。
同樣是摸準(zhǔn)了時代脈搏，元氣森林能否在可樂的腹地攪個天翻地覆？
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