能讓瑞幸即將實現華麗轉身的，或許靠的并不是運氣，而是瑞幸腳踏實地的經營模式和新管理層的正確路線。
圖片來源：視覺中國
如果除去股權訴訟支出，二季度瑞幸咖啡其實已經盈利。一度陷入低谷的瑞幸，為何能在這么短的時間完成華麗轉身？
瑞幸正在完成一次逆襲。
8月4日，華爾街分析師Friso Alenus一則文章引爆了餐飲賽道。分析師稱，2022年迄今，盡管受到疫情的影響、全球經濟逆風和全球市場拋售，瑞幸咖啡的表現依然遠遠超過了標準普爾指數和星巴克。
該分析師特別指出，瑞幸咖啡門店數量迅速擴大，事實上已經成為中國最大的咖啡連鎖品牌。
8月8日，瑞幸公布了2022年Q2財報。財報也印證了上述分析師的判斷。
據瑞幸財報顯示，2022年第二季度，瑞幸咖啡總營收達32.99億元，同比2021年第二季度猛增72.4%，其中自營門店銷售增長率為41.2%，自營門店利潤率達30.6%。
營收數據喜人的同時，更讓投資者感到欣喜的是，瑞幸咖啡的門店總數已經遠遠超過星巴克，而且在整體業務層面，瑞幸咖啡也大有縮小與星巴克差距的趨勢。
曾經因財務造假風波一度陷入低谷的瑞幸，為何能完成如此華麗的轉身？
月均交易客戶數暴增
衡量互聯網電商最重要的指標是月活數量和日活數量，對瑞幸咖啡這樣的以互聯網起家的餐飲企業，衡量指標當然是月均交易客戶數量。
據財報顯示，2022年第二季度，瑞幸咖啡的月均交易客戶數量達2070萬人，同比猛增68.6%，面對月均交易客戶數量增長近7成的喜人局面，或許能夠說明，瑞幸咖啡正在逐漸走出陰影，開始以優質的產品以及優良的服務重新被消費者所接受。
受其利好，瑞幸咖啡在資本市場也被追捧。因瑞幸咖啡已經從納斯達克退市，但瑞幸咖啡盤初漲幅擴大，在粉單市場漲超11.7%，達15.56美元，這也是瑞幸咖啡在粉單市場的單日漲幅新高，以此股價計算，瑞幸咖啡的總市值已經達45億美元。
金融行業分析師許藝認為，在疫情期間，尤其是瑞幸咖啡的主要市場北京、上海這樣的一線城市均受到疫情影響的情況下，能取得這樣的成績屬實難得。
許藝指出：“很明顯，瑞幸的Q2財報高于市場預期，在很多行業和企業在疫情下生存艱難的情況下，瑞幸卻交出這樣一份幾乎讓人挑不出毛病的答卷，盡管瑞幸現在仍有一些問題，但它正在慢慢走出頹勢回歸正軌，這或許和瑞幸脫離神州系控制有關。”
在許藝看來，神州系的完全退出，會讓資本市場對瑞幸咖啡多一份信任和期待，因為神州系的存在很難讓投資人放心。
門店完全超越星巴克
除了總營收激增之外，瑞幸咖啡最亮眼的莫過于國內市場的新增門店，瑞幸新增門店甚至引發了華爾街分析師的“強勢圍觀”。
據財報顯示，二季度瑞幸咖啡新增門店環比增加了9.3%，門店總數已經超過7000家，達7195家，根據星巴克在8月2日發布的2022年Q2財報數據顯示，截止2022年第二季度，星巴克全球門店總數為5761家，僅占瑞幸咖啡門店的80%，瑞幸咖啡的門店數量已經碾壓星巴克。
餐飲行業研究員姜鵬許分析認為，瑞幸咖啡門店總數全面超越星巴克，這是一個可喜的進步。一躍成為中國最大的咖啡飲品連鎖企業。如果說瑞幸咖啡已經全面超越星巴克，還不是時候。
姜鵬許指出，瑞幸咖啡無論是從店面面積，員工人數以及單店產出和總營收上相比，瑞幸咖啡和星巴克的依然有一定差距。
財報顯示，星巴克2022年第二季度總營收為82億美元，同比增長9%。增速上瑞幸咖啡的72.4%遠高于星巴克的9%，但以最新的美元匯率6.7509計算，星巴克第二季度的總營收約為553.57億元，瑞幸咖啡的32.99億元僅占星巴克的6%。
這還是星巴克在最艱難的時期取得的營收。第二季度，因為地緣政治等因素，星巴克退出了俄羅斯市場，還宣布與Bolthouse Farms（美國博爾豪斯農場公司）簽訂了協議，出售了Evolution Fresh（被星巴克收購的美國本土冷壓果汁品牌）業務，這對星巴克的增速有著較大的影響。即便如此，星巴克全球的總營收和瑞幸咖啡仍然不在一個重量級上。
那么星巴克真的不可戰勝嗎？答案或是否定的。瑞幸咖啡的門店主要集中在國內市場，單從星巴克中國市場的總營收對比瑞幸咖啡或更合理。
同樣在疫情的影響下，瑞幸咖啡在中國市場實現了72.4%的增幅，而星巴克則直接同比下滑了40%。以中國市場計算，星巴克在中國市場的總營收5.4億美元，約合36.45億元，僅比瑞幸咖啡多了3.46億元。
但是不要忘記了，星巴克1999年就進入了中國市場，而瑞幸咖啡在2017年6月才剛成立，和深耕中國市場23年的國際大品牌相比，瑞幸咖啡更像一個后起之秀的挑戰者，能在短短5年內幾乎和星巴克平起平坐簡直像一次逆襲，還有就是，這5年來瑞幸咖啡還因財務風波發展被耽擱了2年。
在英國的陳蒙是咖啡門店經營者，他認為星巴克打不過本土品牌很常見，這樣的事情在英國同樣出現，甚至在英國星巴克的市場占有率僅排到第三，落后于本土品牌Costa和Greggs。
截止2021年年底，星巴克在英國的門店數量為1025家，英國本土咖啡品牌Costa的門店數量為2681家，Greggs門店數量為2078家，星巴克門店數量還不到它們的一半。
陳蒙同時認為，但是這樣的情況出現在中國就特別不尋常，因為英國消費者普遍有喝咖啡的習慣，有廣大的消費市場，本土咖啡品牌崛起非常正常。在中國國內喝咖啡的人不是特別普遍，瑞幸咖啡作為中國本土咖啡連鎖品牌，在短短幾年時間就超越星巴克特別不容易。
從活躍用戶上看，星巴克因為走的是高端路線，全國的活躍用戶在高峰值不過400萬人。值得注意的是，星巴克最新的二季報顯示，其活躍用戶已經腰斬至200萬人，以200萬人的數量和瑞幸咖啡超過2000萬人的月活用戶競爭，即便星巴克的客單價遠高于瑞幸，也很難對抗，國內咖啡第一品牌的天平慢慢向瑞幸咖啡傾斜。
從單店產出來看，星巴克在中國市場的表現也很糟糕，星巴克在中國有門店5761家，占美國本土市場15650家的36.6%，但營收僅占美國市場的9.6%，中國市場平均門店產出為93734美元，約合人民幣62.3萬元，美國市場平均門店產出為359100美元，約合人民幣242.4萬元，星巴克中國市場單店產出為美國的25.7%。
二季度，瑞幸咖啡總營收為32.99億元，門店總數7195家，平均單店產出為45.9萬元，約占星巴克的74%，差距并不明顯，而且考慮到星巴克的單店面積和地理位置來看，瑞幸咖啡的每平方米的坪效顯然是遠遠高過星巴克的。
陳蒙指出：“星巴克的門店動輒就是幾層數百平米，而瑞幸一般只有幾十平米，從直觀上看星巴克是大店，而瑞幸是小店，但瑞幸的小店營收能做到星巴克大店的三分之二，從這點上看，瑞幸已經贏了星巴克。”
陳蒙認為，星巴克近期多次出現食品安全問題，有點“店大欺客”的嫌疑，它在中國市場被瑞幸咖啡超過是必然的。
瑞幸為什么能賺錢？
盡管瑞幸咖啡沒有迎來市場期盼的盈利，但瑞幸咖啡的賺錢能力很強。
據財報顯示，瑞幸咖啡自營門店利潤率達30.6%。營收數據上看，瑞幸咖啡的凈虧損為1.147億元人民幣。其中包括2.768億元人民幣的股權訴訟支出，以及應稅收入的所得稅費用1.018億元人民幣。
我們可以清楚的看到，瑞幸咖啡除去股權訴訟支出，二季度其實已經盈利，盈利額高達2.4億元，瑞幸咖啡確實變得越來越會賺錢了。
瑞幸咖啡從一個一直燒錢虧損的企業到日進斗金，數字化起到至關重要的作用。其數字化體現在訂單時間標準化、自動計算進貨量以及設備物聯網化外加私域流量的經營上。
眾所周知，瑞幸咖啡的標準化非常優秀，點單都是經過系統智能分配。消費者下單后，信息反饋到系統，系統自動指導門店優化以及后臺供應鏈優化。說白了就是系統會把訂單自動分配給較近的門店，以保證消費者能在最短的時間內喝到熱乎的咖啡。
在訂單制作上，瑞幸咖啡的硬性規定是2分鐘必須做完一單，這種操作方式對時效性較強的咖啡行業來說，是天然的加分項。如果消費者在店消費，機器會打印出兩張單據，一張在杯子上，一張是二維碼，這個二維碼消費者一掃，就能接收到訂單完成的信息，不僅智能化，也更高效合理化。
咖啡是有保質期的，所以咖啡豆等生產原料的進貨也很關鍵，在沒有智能系統之前，完全依靠店長的經驗來判斷，就容易出現偏差和浪費，如今瑞幸咖啡直接可以在系統上自動計算進貨量，系統會根據門店近期的訂單來進行智能計算，既能保障需求，又能保障產品的新鮮，避免造成不必要的浪費。
瑞幸咖啡如今把所有設備都物聯網化，這樣做的好處就是總部能實時了解設備狀態，降低設備對生產產品的影響，通過大數據分析得出門店盈利的最低指標，達到坪效的最大化。比如瑞幸咖啡通過物聯網化，可以得出平均門店每日只需銷售200杯就能盈利，而星巴克的門店則是每日最少要賣出400杯，才能盈利。
此外，瑞幸咖啡完全打通了供應鏈也是關鍵因素。據悉瑞幸咖啡第二家咖啡烘焙工廠（昆山工廠）已于第二季度簽訂完成了投資協議，設計產能 3 萬噸，瑞幸咖啡通過投資建設咖啡工廠來降低成本之外，還可以成為產業供應商，在咖啡市場前景被廣泛看好的形勢下，徹底解決了供應鏈難題。
投資人劉波對瑞幸咖啡的標準化印象深刻。劉波指出：“瑞幸咖啡2分鐘一單，這點很厲害，這和咖啡的熱飲特性有關，而物聯網化，能讓瑞幸咖啡的成本降到最低，能實現利潤的最大化，這也是瑞幸咖啡最近兩個季度實現盈利的關鍵所在。”
劉波認為，瑞幸咖啡所走的小店模式機動靈活，成本低而產出高，也是其盈利的一大原因。最讓劉波推崇的是瑞幸咖啡對私域流量的重視。
根據2021年瑞幸咖啡年報數據可知，瑞幸咖啡在全國范圍內建立了近萬個用戶福利群，并選擇用企業微信做私域和社群，其中私域用戶已近200萬人，且還在持續不斷增加之中。
“私域流量的客戶粘性極大，可以通過微信群和企業微信對接，甚至可以實現用戶標簽識別，瑞幸咖啡能有今日的發展，私域流量功不可沒，而星巴克始終放不下身段來做私域流量，當意識到私域流量的重要性時，其實已經晚了。”劉波所說的私域流量對瑞幸咖啡影響確實很大，已經成為繼APP和小程序后的第三大訂單來源。
瑞幸官方曾表示，通過私域流量，用戶的月消費頻次提升了30%，周復購人數提升了28%，MAU提升了10%左右。如今，在私域流量方面，用戶下單超過3.5萬杯，如果通過提醒信息后，還會再度促單10萬杯以上。瑞幸咖啡每天通過私域流量帶來的增量相當于每個門店多出14杯。
“瑞幸咖啡現在的超低優惠已經很少，以前2折3折的的促銷現在幾乎消失了，但通過降低自身成本，重視私域流量，以標準化的方式快速讓消費者喝上冒著熱氣的咖啡，這完全能吸引消費者，賺錢也是理所當然的。”劉波對瑞幸咖啡未來的盈利模式持樂觀態度。
仍然不能高枕無憂
瑞幸發展勢頭如此迅猛，難道可以高枕無憂了嗎？答案是否定的。
瑞幸咖啡最低落的兩年時間給了其他競爭對手發展的機會，此時中國咖啡市場已基本上完成了市場教育，并逐漸成熟，國內眾多咖啡品牌正在迅速崛起。
瑞幸需要面對的競爭對手不僅是星巴克這樣的老牌對手，還有像Manner、Seesaw這樣的后起之秀，雖然瑞幸咖啡在第二季度的業績表現亮眼，卻還未達到高枕無憂的霸主地位。
面對規模千億的咖啡市場，眾多資本紛紛涌入打造了數百個咖啡品牌。據統計，目前國內市場咖啡連鎖品牌約733個，大多企業都是規模不大的起步階段，但門店超過100家的咖啡品牌依然高達28個。
這已經讓瑞幸咖啡看到了競爭的緊迫感。比如被稱為“小瑞幸”的Manner，其背后有互聯網大廠字節跳動的扶持，資本十分雄厚。Manner產品單杯平均價格已經達到22.08元，超過了瑞幸咖啡的單杯平均價格19.4元，且在門店擴張上同樣迅猛，其融資速度、開店速度都大有和瑞幸咖啡搶奪市場的野心。
餐飲行業研究員高培對中國咖啡市場前景看好，“咖啡是種容易上癮而產生依賴的消費品，在一定程度上成了眾多消費者的剛需，且這一群體是在逐漸壯大的，這讓咖啡賽道成為資本玩家眼中的好賽道。”
高培同時提醒，過多熱錢進入咖啡賽道，就會加劇行業競爭，甚至會出現不正當競爭，對瑞幸咖啡來說此時不能掉以輕心。因為瑞幸咖啡錯過了一段黃金發展期，正是這段黃金發展期給了其他競爭對手機會。
“好在目前瑞幸咖啡已經渡過艱難時刻，逐漸從陰影中走出，步入了一個健康良性有序的發展軌道，其中瑞幸咖啡的品牌紅利、規模紅利及護城河紅利已經凸顯。在很長一段時間內，瑞幸咖啡雖然有危機，但仍會是第一國產咖啡品牌。”在高培看來，瑞幸咖啡的品牌效應足夠明顯，即便瑞幸咖啡的客單價偏低，但仍能依靠月活用戶規模，未來實現全面盈利。
星巴克近年的門店多在三線及以下城市，這表明星巴克也開始進行市場下探，尤其是國內北方和西北部的欠發達城市具備較大滲透空間的情況下，下沉市場的滲透較量同樣重要。但從門店數量上競爭，星巴克是比不過瑞幸咖啡的，星巴克的門店規模遠高于瑞幸咖啡，瑞幸“小快靈”的門店模式反而有利于迅速擴張。
“消費者有自己固定的消費習慣，瑞幸咖啡互聯網特質讓其品牌效應明顯，后面的咖啡品牌想從已經形成消費習慣的消費者中搶人難度很大。”高培認為瑞幸咖啡只要保持危機感，自身不犯重大錯誤，那些新興品牌很難撼動其地位。
債務重組完成，上市倒計時
瑞幸能在Q2取得如此亮眼的成績，債務重組為第二季度的迅猛發展夯實了基礎。
據悉瑞幸于一季度完成了債務重組，在境外股東集體訴訟處理方面取得了實質性進展。債務重組的完成標志著目前瑞幸的美國聯邦集體訴訟和解，已于近期獲得了美國聯邦法院的最終批準，這意味著境外股東集體訴訟的絕大多數潛在風險得到釋放，瑞幸有可能在美股或A股重新上市，重新殺回資本市場。
2022年4月11日，瑞幸宣布已成功完成金融債務重組，不再受制于任何司法管轄區的破產或無力償債程序。當日，瑞幸咖啡董事長、CEO郭謹一稱，在債權人的支持下，瑞幸咖啡結束作為債務人的破產程序。他著重強調“今天標志著瑞幸咖啡的新開始”，可見債務重組對瑞幸咖啡有著極其重要的意義。
“債務重組如果完成不了，瑞幸就沒有再次上市的可能，如今債務重組已經完成，這樣就解除眾多投資人的擔憂，對瑞幸再次上市有巨大的推動作用。瑞幸新換CFO，大概率就是為了轉板上市準備的。”投資人劉志剛比較了解瑞幸新任CFO安靜，安靜曾在2014-2020年間先后擔任藍汛通訊、58到家、天鵝到家的CFO。
劉志剛強調：“58到家和天鵝到家都有過上市經歷，此時更換CFO，瑞幸咖啡重新上市的可能正在變大。從目前看，瑞幸咖啡轉版的基本條件是：滿足凈資產、市值、流通股、90個交易日的最低股價達到4美元、股東超過300人，以及有三個以上的做市商等要求。這些條件對瑞幸咖啡來說已經沒有難度，都已經滿足。”
郭謹一在電話會上也明確表示，希望安靜的加入可以令瑞幸發展上新的臺階。至于新臺階是否指的是上市，相信不久就會揭曉答案，瑞幸咖啡重新上市或已進入倒計時。
正如華爾街分析師所言，瑞幸是極其幸運的，縱觀美股市場沒有幾家企業能在經歷如此大的波折后迅速站起來。能讓瑞幸實現華麗轉身的，或許靠的并不是運氣，而是瑞幸腳踏實地的經營模式和新管理層的正確路線。
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