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本期內容，我們將通過7個問題拆解海馬體的商業模式。

① 海馬體是如何找到產品切口的？

【挖掘消費者痛點，切剛需賽道的藍海市場】

海馬體成立于2011年，他們的初代產品做的是藝術生的寫真照，然而在一年多的時間里經營并不理想。后來機緣巧合發現了證件照的痛點，那個年代的證件照過于真實，擁有一張好看的證件照甚至可以成為一個社交談資，于是他們嘗試用寫真的標準做證件照。就這樣開辟了一個新的剛需藍海市場，也就有了出圈的“最美證件照”。

② 如何解決低頻低客單？

證件照的爆火帶來了產品爆款，但證件照頻次不高，解決低頻低客單的問題尤為重要。

海馬體是這么做的，圍繞生活里的“儀式感”做產品擴列。比如，圍繞特殊場景，將有紀念意義的特殊時刻打造成產品，第一款圣誕主題照產品，一經推出一位難求；比如，圍繞社交關系，還推出了結婚登記照、家庭照、輕婚紗照等多款產品。生活需要儀式感，讓攝影成為一項值得復購的服務。

③如何顛覆傳統影樓的服務體驗？

模式創新能夠帶來先發優勢，而服務則能夠構建真正的壁壘，對于海馬體而言，從服務體驗的設計上與傳統影樓形成差異也至關重要。

【“輕簡快”的服務模式】

如果把高客單的街邊影樓比作傳統酒家，海馬體就是類似于肯德基、麥當勞的快餐店。與傳統影樓不同，海馬體采用“輕簡快”的服務模式，“輕”指的是—無推銷的輕松體驗，具有性價比的單張寫真拍攝；“簡”指的是—更便捷的門店位置，妝造一條龍服務；“快”指的是—標準化的出片，立等可取的精修速度。傳統影樓需要一周才能拿到的照片，現在只用2個小時。讓海馬體式的拍照成為了一項快餐式的標準化服務。

④ 如何獲客？

主要有三個重要步驟：

① 進駐商圈，用租金換商圈流量。這在現在看來是一個再正常不過的操作了，但在當時海馬體是第一家進駐商圈的攝影品牌，伴隨商圈的發展，在跑通單店模型以后能夠在全國快速復制。

② 線上引流，線下交付。海馬體的線上數字化形成了一套完善的體系，用戶能夠非常便捷的在線上預約想要的時間和服務，到店就進入海馬體的標準化服務流程，拍攝成片以后的等待時間還可以在商場吃個便飯、看個電影，用戶體驗好，線上線下的銜接也很絲滑。

③ UGC裂變。好看的照片具備天然的分享屬性，海馬體用拍攝權益激發用戶的分享欲，在小紅書、微博等社交平臺上能夠形成海量的UGC內容，每一個客戶都有可能成為一個天然裂變的原點，從而帶來新的種子用戶。海馬體的營銷成本僅占總營收比重的4%，更多依賴自然裂變和口碑營銷。

⑤ 加盟還是直營？

線下門店擴張籠統來看有兩種選擇，一是直營，二是加盟，這是線下門店在擴張過程當中繞不開的選擇題。那么，海馬體在擴張過程當中是如何選擇線下連鎖模式的？

【依賴直營擴張模式，保證品牌交付標準和交付質量】

線下實體項目的資本價值評估有兩個重要的指標，一是門店數量；二是單店的營收模型。這兩個維度很大程度上決定了營收體量和項目的想象空間。加盟與直營的方向選擇和操作時機，是對當下企業發展所需資源要素的判斷。

我們先來看下加盟模式，他的優勢是：復制速度快、資金回收效率高、成本相對可控，企業可以將有限的資源優先投入價值鏈相對較高的一環，同時抗系統性風險能力較高，比如疫情期間，線下門店停擺，對企業本體造成的壓力就相對比較小。同樣，問題也顯而易見，交付標準不可控、產品創新空間小、定制化程度低、以及團隊之間的協同性較弱。

而直營模式則恰恰相反，更高的資金占用率、更高的成本投入，當然，這也意味著更慢的復制速度，帶來的是更扎實的基礎設施建設、更強的團隊把控力度以及更理想的單店盈利模型。

攝影是一個重體驗的服務，為了保障服務交付和消費者體驗，海馬體采用的是直營模式，同樣為了滿足消費者的差異化需求，在門店的設計上也根據消費者的消費客單推出了，大師店、縵圖攝影等差異化的品牌門店。作為海馬體的競對，天真藍旗下的[方塊]攝影品牌，選擇的是加盟模式，并在2020年開出了500多家加盟店。相較而言，此時的海馬體門店數量為300多家，能看出加盟、直營門店擴張速度的不同。

可以說海馬體看起來選擇了一條更重、投入更高的路，但就是這個選擇，在門店擴張的過程當中醞釀了一場潛在的巨大危機。

⑥ 如何解決資金鏈危機？

起初，整個公司都沒有財務風險意識，當CFO首次對公司賬目進行清算時，發現海馬體的現金流只剩2個月可用，這讓成長中的海馬體第一次感受到了資金壓力帶來的危機。海馬體管理團隊做了兩個調整，對外，釋放部分股權進行股權融資，穩保公司資金安全線；對內，做精細化運營，建立財務預算體系，避免盲目擴張。

值得一提的是在融資過程中，海馬體的創新力和高標準的交付，使得他們在分散度高的人力密集型行業當中做出優質的單店數據，這也是為什么相較于加盟模式，在同等數量級門店的情況下，直營的資本價值要高于加盟的原因。資本的加持也讓海馬體一定程度上緩解了這次資金危機。

⑦ 如何保證高標準的服務交付？

服務業是勞動密集型行業，擁有龐大線下門店數量的海馬體是如何保證服務交付的標準和質量的呢？

可以說，海馬體極致的流程化支撐起海馬體強大的交付體系，這主要依賴于其內部建立的三個SOP。

服務SOP：以證件照為例，海馬體拍一張證件照有 34 個動線觸點，用戶從踏入門店的那一刻起到完成服務交付，每一個觸點都經過設計，當用戶完成拍攝進入修圖流程以后，云端圖像處理利用AI修圖+總部修圖師進行圖像初修，再回傳到門店做精修交付。這背后是一套定制開發的數字化系統和強大的中臺支撐，確保效率的同時，保證穩定的質量。

新品研發SOP：海馬體在新品研發上也有一套標準化流程，每年會開發400-500多款產品，并以小步快跑的形式進行測試，多輪迭代篩選出潛力新品。從產研，到采購，到運營，再到營銷，最后推向市場，整個流程環環相扣，在內部搭建起一條以客戶需求為中心的研發架構。

培訓SOP：為了滿足門店擴張帶來的人力需求，海馬體建立了全員培訓制度，貫穿員工成長全周期。為了確保培訓效果，也設立了培訓后的監管體系，通過職能績效和流程績效跟蹤培訓效果。

海馬體的發展有高光時刻，也走過一些彎路，比如在消費品大熱的這兩年，海馬體也嘗試推出自營彩妝品牌windcci，最后轉化結果差強人意，借用海馬體創始人曾經自省的一句話做結尾，“我們會低估原來的賽道潛力，高估自己做新賽道的能力”。

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