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8月初，瑞幸咖啡和星巴克相繼發布了最新季度的業績報告。

令人驚訝的是，成立僅5年的本土咖啡連鎖品牌，居然首次在單季度收入上超越了成立60年、進入中國市場24年的世界咖啡巨頭。

據星巴克財報顯示，星巴克中國單季度營收約8.22億美元（約合人民幣59.6億元），同比增長51%，環比上漲10%，同店銷售額和交易量均同比增長約四成。

星巴克雖然保持了不錯的增長態勢，但比起瑞幸這個后起之秀，依然遜色不少。

瑞幸財報顯示，第二季度總凈收入達62.014億元人民幣，同比增長了88.0%。美國會計準則（GAAP）下第二季度營業利潤達11.73億元人民幣，營業利潤率為18.9%，這是瑞幸首次反超星巴克中國的單季度營收。

在門店數量方面，星巴克凈新增門店237家，在中國的門店總數近6500家。瑞幸同期新開門店1485家，已達“萬店規模”，其中自營門店7188家，聯營門店3648家。

曾經以“挑戰者”姿態出道的瑞幸，真的超越星巴克了嗎？

筆者認為，雖然績后瑞幸股價大漲13%，市值突破了73億美元，但相比于星巴克1170億美元的市值，也僅僅是一個零頭，目前談超越，還言之過早。

只不過對于僅成立5年的瑞幸來說，能在星巴克全球市場份額第二的中國市場實現反超，已足夠振奮人心。

瑞幸的后來居上，不僅受益于“國產咖啡品牌”的名號，更是在定位、商業模式、經營理念上進行了差異化競爭，使其突破巨頭的圍剿，實現了階段性的勝利。

定位之爭：第三空間 VS 無空間

星巴克區別于其他咖啡品牌的獨特之處在于，率先將“第三空間”概念引入咖啡店中。

第一空間是“家”，第二空間是“辦公場地”，而星巴克的“第三空間”則是專為白領人群打造的，既可以滿足辦公需求又可以滿足娛樂休閑需求的場所，為消費者提供文化、精神和環境體驗。

在門店設計上，星巴克將門店劃分為四大功能區，包括私密的收費會議室、半開放的單人辦公區、方便多人討論的沙發區，以及短暫休憩的休閑區。在星巴克進行商務洽談、辦公是許多白領的日常。

相比之下，瑞幸的定位更偏向于“快咖啡”，采用20-30㎡的小店模式，主要以取餐和外賣為主。

該模式在便利性方面有優勢，但在門店環境和休閑體驗方面卻比不上星巴克。

經營方面，瑞幸采用O2O模式。用戶在線上APP下單，線下門店自取，實現了線上線下的有機結合。

瑞幸用互聯網思維和工具改造了咖啡零售，在打造高效用戶體驗的同時也極致地優化了運營成本。

由于星巴克的咖啡消費場景大多在店內，而瑞幸的咖啡消費場景基本是寫字樓的辦公區，二者在空間定位上的差別，直接導致了成本結構的不同。

縱觀星巴克與瑞幸咖啡的歷年財報，星巴克的人工成本占比基本穩定在20％-26％之間，物業成本則在10％左右，而瑞幸咖啡的人工、物業成本占比則不斷下降。

2018年-2022年，員工薪資福利占星巴克凈收入的比例逐漸增高，分別為：21.52%、22.41%、26.07%、24.05%、25.29%。

相比之下，2019年-2022年，瑞幸員工工資占營收的比重分別為30.2%、22.76%、14.4%、11.93％，呈逐年下降趨勢。

物業成本方面，星巴克2018年-2022年分別為9.10%、9.10%、10.2%、8.8%。瑞幸2019年-2022年分別為17.38%、16.00%、8.51%、6.77%，租金的使用效率在不斷提升。

從這個角度來看，星巴克與瑞幸的定位之別，也可視作是傳統店商零售與互聯網思維的新零售之爭。

商業模式之爭：直營 VS 加盟

星巴克的主要經營模式為直營，品牌投資開設門店，直接進行經營管理。

這種模式能夠較好地把控產品質量，統一品牌形象，保持品牌的一致性，確保顧客在不同門店都能享受相似的體驗。但直營模式擴張速度較慢，投資風險較高。

星巴克新任全球首席執行官納思瀚（Laxman Narasimhan）上任后首次到訪中國市場，在接受采訪時曾表示：星巴克仍堅持直營。

瑞幸自成立以來，一直以直營模式為主，截至2020年11月30日，其全國自營門店數量共有3898家，加盟商門店僅894家。

2021年1月，瑞幸在官方公眾號發布了新零售合作伙伴招募計劃，宣布“0加盟費”放開加盟，自此進入“加盟商時代”。

開放加盟給瑞幸帶來了較好的收益。2021年，加盟店收入13.06億元，同比增長312.5%，門店數量達到1627家。

與此同時，瑞幸依靠加盟模式極大地拓展了下沉市場。隨著廈門中山路旗艦店開業，瑞幸在中國市場的門店數量達到10000家，成為中國首家突破萬店的連鎖咖啡品牌，且歷時不足六年。

縱觀本土連鎖餐飲類品牌，擁有萬店規模的僅有蜜雪冰城、絕味鴨脖、正新雞排、華萊士4家。在瑞幸咖啡之前，最快實現萬店規模的是正新雞排，歷時11年，蜜雪冰城則花了13年。

可以說，在瑞幸門店擴張路上，加盟店是重要部分。這不僅能令瑞幸以輕資產的方式加快開店，也將幫助其開發更多不易觸達的空白城市。

星巴克近年來也效仿對手，開出“快取店”，但這類門店依然以一二線城市為主。受制于“第三空間”和直營的定位，星巴克只能采取較為保守的開店策略，如今近80%的星巴克門店仍分布在一二線城市，這導致其下沉動作也一直無法快速展開。

選擇模式更輕、成本費用更低、更利于擴張的加盟店？還是選擇重資本、重體系化運營的直營店？如何平衡資金與擴張、管控與食品安全的關系？

對于不同咖啡品牌來說，走直營還是推加盟需要權衡好利弊，這既是連鎖經營的戰略選擇，也反映著目標客群對品牌的依賴程度以及品牌商自身能力的強弱。

近來，瑞幸讓星巴克遭遇9.9元咖啡價格戰。

對此，星巴克中國董事長兼首席執行官王靜瑛表示，“我們在玩長期游戲。”星巴克的商業模式和能力使其擁有獨特的競爭優勢。因此，星巴克在中國仍將加大投資，進行產品創新，提升門店體驗、數字化以及人才培養，以創造更多獨特優勢，抓住未來中國市場的無限機遇。

理念之爭：咖啡文化 VS 快消文化

同為咖啡連鎖品牌，瑞幸和星巴克卻在“咖啡理念”上有著較大差異。

星巴克創始人霍華德曾表明：星巴克不是一家咖啡公司，而是通過咖啡創造與人連接的事業。因此，在品牌經營方面，星巴克更像是一個咖啡文化的傳播者。

目前星巴克在中國市場共有六種門店類型，分別是常規門店、臻選門店、臻選咖啡·酒坊、臻選咖啡·烘焙坊、臻選上海焙烤坊、社區寵物友好門店。

不同的門店類型是品牌基于不同的消費洞察設置的，為消費者提供不同產品與服務，價格也不盡相同。

在門店運營端，星巴克注重咖啡品質與流程，致力于為消費者打造無與倫比的咖啡體驗。在產品創新上不局限于口感風味創新，還推出了“客制化”服務以滿足多元需求。

今年3月，星巴克借鑒“汽車餐廳”模式進行本土化創新，推出“沿街取”模式，深刻洞察了消費痛點。

在商業化轉型上，星巴克始終背負著沉重的“偶像包袱”，例如一開始拒絕開展外賣業務，后來卻被商業發展趨勢所裹挾，不得不做出改變。

然而星巴克這樣“被動的堅守”，與快速迭代、效率優先的互聯網商業文化是背道而馳的。

盡管星巴克有著自己的忠實用戶，但覆蓋面有限，這也給了瑞幸很大的輾轉騰挪空間。由于固守一小批消費者，星巴克無法將觸手延伸得很長，因此哪怕在瑞幸出現惡性事件的期間，星巴克也沒能給出致命一擊。

瑞幸咖啡的品牌基因是快速高效，貼近大眾、接地氣。

前創始人陸正耀曾總結了一套資本運作的萬能公式：抓住風口、找對賽道、成立公司、巨額融資、燒錢擴張、急速IPO。顯然，爆雷之前的瑞幸就是這套方法論的產物。

實現重組之后，瑞幸抓住了“咖啡飲品化”這一核心邏輯，用“生椰拿鐵”這一爆款單品破局。

為了尋找大眾口味的“最大公約數”，瑞幸逐漸從“賣咖啡”向“賣算法”轉型，扮演起咖啡飲品零售商的角色。這也是2022年瑞幸從“咸魚翻身”到“鯉魚打挺”的關鍵原因。

瑞幸不需要咖啡文化，與效率無關的要素都是其一開始就打算拋棄的。

從這個視角出發，便不難理解瑞幸的選擇：從一開始就堅定推行數字化戰略，把咖啡做成了“工業品”，包括研發、生產、制造、銷售在內，實現了全流程標準化、數字化，盡力將“人為”因素逐漸從系統里剔除。這是瑞幸冰冷的一面，但也是強大的一面。

咖啡作為剛需、高頻的消費品，為市場創造了足夠的想象空間，中國的咖啡市場足夠大，無論是星巴克還是瑞幸，未來仍有巨大的增長潛力。

于瑞幸而言，單季度營收反超星巴克只是開始，后續或許會成為常態。

就二者的定位、商業模式和理念來說，星巴克的開店速度很難趕上瑞幸。但商業競爭，從來不只是看速度，星巴克有自己的成熟模式。

從時間維度來看，誰能塑造更深的護城河，誰才能真正實現基業長青，而在這一方面，年輕的瑞幸，或許還有很多地方需要跟星巴克學習。

咖啡賽道方面，跨界入局者眾多，中國郵政、李寧、同仁堂、腦白金等企業均開出咖啡門店或布局咖啡業務，“萬物+咖啡”似乎已成流量密碼。

回顧歷史，可以看到，幾乎所有產業的發展進化，都是由低價、極簡的產品或服務來驅動的，而發動這場（破壞性創新）革命的往往是那些小初創公司。

對于咖啡品牌們來說，星巴克并不是一座不可逾越的山峰，而是途經目的地的一處風景。

未來，或將有更多企業反超“巨頭”，因為他們相信，在無限消費市場中，一切皆有可能。

本文轉載自零售商業財經（ID：Retail-Finance），已獲授權，版權歸零售商業財經所有，未經許可不得轉載或翻譯。

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