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近日，安踏公布了 2023 年上半年財報。集團(tuán)收益 296.45 億元，同比增長 14.2% 。合營公司 AS Holding （亞瑪芬體育為其附屬公司）雖依然錄得 9.83 億元凈虧損，但收益 132.67 億元，同比增長 37.2% ，稅息折舊及攤銷前利潤 17.79 億元，同比增長 149.2% ，經(jīng)營狀況相對改善。

在主品牌和 FILA 增長趨緩之后，安踏需要尋找“第三增長曲線”。近幾年，旗下戶外品牌逐漸挑起大梁。而始祖鳥，可以說是安踏最大的希望之一。

和大多數(shù)戶外品牌一樣，始祖鳥也有一個熱愛戶外運(yùn)動的創(chuàng)始人——1989 年的加拿大，一個癡迷攀巖的年輕人制作了一款攀巖腰帶，因為在安全性上的突破而在圈內(nèi)小有名氣。這位年輕人就是 Dave Lane ，他創(chuàng)立的戶外品牌 Rock Solid 是始祖鳥的前身。

1991 年，Dave Lane 在一塊始祖鳥的標(biāo)本中得到啟發(fā)，將 Rock Solid 更名為始祖鳥 Arc’teryx 。借人類目前所知最早的鳥類生物，寓意品牌的進(jìn)取和探險精神。

如今，始祖鳥顯然已經(jīng)進(jìn)化到了戶外品牌“高級形態(tài)”。不僅成為“戶外頂奢”，還無孔不入地風(fēng)靡了全國。無論是一線城市的精致白領(lǐng)，小紅書上的“祖鳥女孩”，還是東北的中年大媽，都將始祖鳥視為“精神icon”，仿佛穿上始祖鳥，就能俯瞰眾生。

成立 30 年來，始祖鳥一直以專業(yè)、硬核形象著稱，2019 年安踏接手后，這個品牌被增添了更多潮流和時尚屬性。安踏為它創(chuàng)造了“運(yùn)奢”概念，試圖將它塑造成戶外品牌中的愛馬仕。不過人紅是非多。當(dāng)始祖鳥的價格水漲船高時，質(zhì)疑的聲音也逐漸變大。戶外頂奢這條路，能讓它成為安踏的第二個FILA 嗎？

刀法研究所復(fù)盤了始祖鳥成立 34 年以來的發(fā)展脈絡(luò)，發(fā)現(xiàn)它在三次易主的過程中，先后攻克了產(chǎn)品、定位、渠道三重關(guān)卡。而要成為真正意義上的“戶外頂奢”，始祖鳥還需要渡過最后一關(guān)：如何在時尚化的同時守住專業(yè)內(nèi)核？

獨(dú)立品牌時代 （1989-2002）：用“世紀(jì)之布”的品牌很多，卻只跑出一只始祖鳥

說起始祖鳥的成功之道，很多商業(yè)分析都會提到被稱為“世紀(jì)之布”的 GORE-TEX（GTX） 面料。這款面料確實(shí)為始祖鳥立足戶外圈起到了至關(guān)重要的作用。但刀法研究所進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，始祖鳥并不是第一個，也不是唯一使用“世紀(jì)之布”的品牌，卻是將其烙印在基因中，并發(fā)揮最大價值的品牌。

The North Face、Burton、Aigle、波司登......用“世紀(jì)之布”的品牌這么多，為什么只跑出一只始祖鳥？要解答這個問題，還得從始祖鳥的第一件產(chǎn)品——攀巖安全帶說起。

1989 年，Dave Lane 生產(chǎn)出一款攀巖安全帶。當(dāng)時的安全帶大多使用經(jīng)緯編織技術(shù)，橫縱向纖維交錯，在遇到大強(qiáng)度的沖墜時，經(jīng)線和緯線的互相切割會減弱受力強(qiáng)度。而始祖鳥的安全帶去除了經(jīng)線，在保護(hù)緯線不受切割的同時，也讓整個安全帶更加輕便舒適。

之后幾年，始祖鳥不斷提升產(chǎn)品性能并拓展品類：

• 1991 年 ，Skaha 安全帶改良了安全帶的帶扣，可防止打滑并無需重新收緊；

• 1992 年，推出 “VAPOR” 熱壓成型貼合技術(shù)；

• 1993 年，首次將 “VAPOR” 技術(shù)應(yīng)用到安全帶生產(chǎn)，顛覆了傳統(tǒng)平面縫制工藝；

• 1994 年，推出第一代 BORA 背包，將 “VAPOR” 技術(shù)應(yīng)用到登山背包的腰帶和肩帶。

這一系列產(chǎn)品奠定了始祖鳥的底色：以高性能產(chǎn)品，覆蓋專業(yè)戶外人群。而高性能也決定了品牌的高端定位——VAPOR 安全帶的定價是傳統(tǒng)價格的兩倍。

不過，這個時期的始祖鳥，還是缺少一款足夠驚艷的標(biāo)桿產(chǎn)品。直到 1996 年，始祖鳥與戈爾公司合作，利用 GTX 面料推出沖鋒衣 ALPHA SV ，迎來了品牌的第一次飛躍。

GTX 面料兼顧防水、防風(fēng)透氣三大功能，最早應(yīng)用于工業(yè)和醫(yī)療領(lǐng)域。1981 年，NASA 用它來制作宇航服。20 世紀(jì) 90 年代，它開始被應(yīng)用于服裝生產(chǎn)。

The North Face 是較早一批使用 GTX 的品牌，但它在 10 年后，才后知后覺 GTX 的價值。The North Face 錯過了機(jī)會，那是另一個故事了。

不止 The North Face ，其他品牌都沒有看到 GTX 的潛力，沒想到其功能性可以和生活方式以及時尚潮流結(jié)合。幸運(yùn)的是，始祖鳥不僅看到了，還抓住了。

刀法認(rèn)為，業(yè)內(nèi)普遍夸大了 GTX 面料在始祖鳥商業(yè)成就方面的價值。始祖鳥在產(chǎn)品層面的成功，更關(guān)鍵的是它自身對不斷提升產(chǎn)品性能的堅持。

為了獲得戈爾公司 GTX 面料授權(quán)，始祖鳥承諾與其共同投入研發(fā)。通過改良剪裁和工藝，研發(fā)出更輕的三層防水透氣薄膜 XCR ，解決了 GTX 質(zhì)量過重的問題。始祖鳥因此獲得了授權(quán)，這才有了顛覆性的 ALPHA SV 。

之后為了提升產(chǎn)品性能，始祖鳥在 1998 年推出世界第一款 Water Tight 防水拉鏈，又在 2001 年研發(fā)出世界上第一款立體成型防風(fēng)側(cè)拉鏈，一系列技術(shù)突破，使它在專業(yè)戶外領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟。

始祖鳥也因此成為戈爾公司最密切的合作伙伴之一，可以優(yōu)先獲得部分新技術(shù)的使用權(quán)，甚至某些原料只會專供始祖鳥。戈爾公司在產(chǎn)品測試階段，使用的也是始祖鳥。

ALPHA SV 至今依然是始祖鳥的王牌產(chǎn)品。從第一代到第六代，ALPHA SV 的重量從 708 克減輕到 490 克。直到現(xiàn)在，始祖鳥依然堅持手工制作。制作一件 ALPHA SV 沖鋒衣需要 67 名工匠，耗時大約 259 分鐘，拉鏈、抽繩，按扣等細(xì)節(jié)均由手工制成。

2000 年，始祖鳥營收達(dá)到 1800 萬歐元，北美市場 5 年平均增長率高達(dá) 54% 。這一年，一位名叫 Jeffrey White 的始祖鳥員工帶著一批 Alpha SV 來到中國，試圖在廣闊的中國市場大展拳腳。

盡管當(dāng)時的始祖鳥在北美已經(jīng)聲名鵲起，但在這個大洋彼岸的陌生國度，一切從 0 開始。

阿迪達(dá)斯時代 （2002-2005）：中國市場水土不服，最終淪為“棄子”

2001 年，Jeffrey 成立上海藍(lán)冰公司（ BIA ），開啟始祖鳥在中國的新版圖。BIA 更為人熟知的名字是“飛蛙”，在此后很長一段時間內(nèi)，它一直是始祖鳥在中國的獨(dú)家代理商。

開始的路并不順利。第二年，始祖鳥被 Adidas-Salomon 集團(tuán) 100% 收購。阿迪達(dá)斯將始祖鳥歸入 Salomon 部門，品牌原管理團(tuán)隊維持不變。

這一年，始祖鳥營收達(dá)到 2600 萬歐元，相比 2000 年增長 44%。阿迪達(dá)斯試圖通過這次收購提升在戶外領(lǐng)域的業(yè)績和影響力。但結(jié)果不盡如人意。

由于阿迪達(dá)斯的業(yè)務(wù)重心不在戶外，被收購后的始祖鳥一直處于放養(yǎng)狀態(tài)。

2003 年，始祖鳥與三夫戶外達(dá)成合作。后者一度成為始祖鳥在中國市場的第一大經(jīng)銷商，占到其銷售額的 60% 至 70% 。

不過在當(dāng)時的市場環(huán)境下，始祖鳥的高定價成為增長阻礙。國內(nèi)市場遍地仿品，價格只要幾百塊。如何說服消費(fèi)者花費(fèi) 10 倍甚至百倍價格，買一件看起來差不多的衣服，困住了很多經(jīng)銷商。

始祖鳥腳步停滯的這些年，阿迪達(dá)斯也沒能如愿在戶外領(lǐng)域取得突破。短短三年后，始祖鳥就成為阿迪達(dá)斯的“棄子”。

2005 年 10 月，阿迪達(dá)斯將始祖鳥所在的 Salomon 部門，以 4.85 億歐元的價格整體出售給亞瑪芬集團(tuán)。阿迪達(dá)斯表示，將專注籃球、足球、跑步及正在增長的高爾夫領(lǐng)域。

接盤的亞瑪芬集團(tuán)一開始的情況也沒好到哪里去。不過好在它有錢，也給了始祖鳥足夠的時間。

成立于 1950 年的亞瑪芬集團(tuán)，最早經(jīng)營煙草業(yè)務(wù)。有意思的是，這家公司是由四家教育類組織聯(lián)合創(chuàng)立的，初衷是為芬蘭的教育和研究計劃提供資金。

沒想到煙草行業(yè)實(shí)在太賺錢了。公司成立十年后，亞瑪芬的利潤就多到花不完，于是便開始尋找新的投資標(biāo)的。經(jīng)過無數(shù)次失敗的投資后，亞瑪芬終于在 2005 年收購了始祖鳥、薩洛蒙等品牌。

命運(yùn)的齒輪一旦契合，便開始瘋狂轉(zhuǎn)動。

亞瑪芬時代（2005-2019）：完成 0-1 的跨越，與中國經(jīng)銷商互相成就

2009-2015 年，亞瑪芬體育在全球保持高速增長。但在中國市場，銷售額占比僅從 2010 年的 1% 增長至 2018 年的 6% 。

在北美，始祖鳥通過成為滑雪培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的供應(yīng)商，在滑雪場開設(shè)門店、舉辦活動，投放大幅戶外廣告拓展知名度。但在滑雪運(yùn)動還未興起的中國，這些方法并不奏效。

始祖鳥在中國市場面臨兩大痛點(diǎn)：一是缺乏零售渠道、二是尚未建立品牌勢能。

管理層也意識到，僅憑掛在戶外店的幾件衣服，不足以讓中國消費(fèi)者心甘情愿掏出錢包。2007 年，瑪芬集團(tuán)正式在上海建立亞太區(qū)總部，負(fù)責(zé)旗下品牌在中國的銷售和市場業(yè)務(wù)。同時，飛蛙作為作為始祖鳥在中國的獨(dú)家代理商，與始祖鳥共同開啟了破局之路。

復(fù)盤始祖鳥在中國從 0 到 1 的過程，最重要的一個決策，就是從戶外店轉(zhuǎn)向商場渠道。

由于早期主要在戶外店銷售，始祖鳥在中國一直沒能建立起統(tǒng)一的品牌形象。而同一時期，The North Face 和 Columbia 都已經(jīng)把商場作為主要渠道。

于是，始祖鳥在大連友誼商場開出第一家專營店。這家店的業(yè)績超出了品牌方和經(jīng)銷商的預(yù)期，人均客單價超過 2 萬。此后，始祖鳥在商場渠道快速擴(kuò)張。

始祖鳥是如何突破渠道關(guān)的？刀法研究所總結(jié)了 4 條方法論：

1、以東北市場為切口，戰(zhàn)略性放棄南方市場

東北市場比南方市場需求量大，比華北市場渠道成本更低。對于當(dāng)時的始祖鳥而言，的確是最佳選擇。

進(jìn)入東北市場后，始祖鳥與經(jīng)銷商百文達(dá)成戰(zhàn)略合作，后者代理過 The North Face、Columbia、Jack Wolfskin 等品牌，在戶外市場經(jīng)驗豐富。雙方共同確定了始祖鳥的渠道策略宗旨：守住價格體系。

始祖鳥的中國第一家商場店落在老牌商場大連友誼，對面就是 The North Face 。商場店的重要任務(wù)就是告訴消費(fèi)者，始祖鳥是一個什么樣的品牌。因此它開在哪里，和誰做鄰居，都至關(guān)重要。

2、借力代理商，補(bǔ)足 sku 短板

商場店和戶外店不同，需要足夠多的 sku 支撐。始祖鳥專注戶外品類，產(chǎn)品線聚焦于沖鋒衣和戶外裝備。雖然后來拓展了滑雪線，以及與城市商務(wù)風(fēng)結(jié)合的 Veilance 系列，但 sku 體量和全品類服裝品牌相比依然略顯單薄。

在戶外店，消費(fèi)者可以一站式購齊服裝、鞋類等全套裝備。但始祖鳥商場店由于品類較少，一定程度上限制了消費(fèi)者的選擇。并且因為供應(yīng)鏈和物流原因，上新速度較慢。通常服裝品牌一年至少上新四季，而始祖鳥只能上新兩季。

為了克服這些難題，始祖鳥充分利用代理商飛蛙的資源，將其代理的戶外鞋類品牌 CRISPI 放在始祖鳥的商場門店售賣，以此補(bǔ)足品牌的 sku 短板。

這一舉措使始祖鳥和 CRISPI 雙雙收益。之后，始祖鳥自身也發(fā)力品類拓展，于 2015 年推出鞋履品類。

3、整合渠道商，戶外店+商場并行

商城店有助于始祖鳥建立品牌勢能，拉高客單價，是始祖鳥銷售網(wǎng)絡(luò)的主動脈。而戶外店作為毛細(xì)血管，在始祖鳥的擴(kuò)張過程中同樣起到了至關(guān)重要的作用。

在商場渠道獲得一定成績后，始祖鳥并沒有減輕對戶外店的重視，而是采用商場店+戶外店并重的渠道策略。

始祖鳥根據(jù)商場店和戶外店的不同特點(diǎn)，制定了相應(yīng)的經(jīng)銷策略：在戶外渠道以城市為單位授權(quán)獨(dú)家經(jīng)銷商，商場渠道則以區(qū)域為單位授權(quán)獨(dú)家經(jīng)銷商。此外，始祖鳥經(jīng)過中國獨(dú)家代理商飛蛙，單獨(dú)授權(quán)三夫戶外，使其在任何一個城市都擁有經(jīng)銷權(quán)。

這樣一來，無論在戶外店還是商場渠道，始祖鳥在每個城市或區(qū)域內(nèi)都只有一個獨(dú)家經(jīng)銷商。這一策略既幫助始祖鳥在短時間內(nèi)擴(kuò)張市場，也有效防止它因為渠道過多、管理混亂而出現(xiàn)經(jīng)銷商之間為沖銷量而壓價的局面。

4、克制擴(kuò)張，增加品牌稀缺性

迅速擴(kuò)張的同時，始祖鳥適中繃著一根弦，就是價格體系。

高價值一定程度上是靠稀缺性塑造的。為了維持品牌的高端定位，始祖鳥參考奢侈品品牌的做法，只在入駐城市的核心高端商場開店。此外，始祖鳥轉(zhuǎn)變原本以產(chǎn)品為核心的營銷思路，為商場店設(shè)計了一套全新的形象系統(tǒng)。

拓展線上渠道之后，始祖鳥依然沿用了線下渠道的獨(dú)家代理機(jī)制，保障品牌調(diào)性和價格體系的統(tǒng)一。

亞瑪芬收購始祖鳥的第 8 年，始祖鳥中國銷售額超過 1 億美元。始祖鳥在中國市場 0-1 的跨越，是在與代理商和經(jīng)銷商的合力下完成的。而飛蛙、三夫戶外等經(jīng)銷商，也因始祖鳥的成功而穩(wěn)固了其在行業(yè)內(nèi)的地位——始祖鳥一度為飛蛙貢獻(xiàn)了 70%+ 的銷售額，占到三夫戶外銷售額的 60%-70% 。

始祖鳥和中國經(jīng)銷商的故事，可以說是一段互相成就的佳話。

不過，當(dāng)始祖鳥日益壯大時，母公司亞瑪芬開始逐漸加強(qiáng)對品牌的控制。2012 年，亞瑪芬從飛蛙手中收回了始祖鳥的代理權(quán)。至此，飛蛙成為與三夫戶外同級的經(jīng)銷商，始祖鳥也結(jié)束了單獨(dú)運(yùn)作的歷史，成為集團(tuán)眼中的香餑餑。

亞瑪芬集團(tuán)的介入幫助始祖鳥有更多預(yù)算和資源投入品牌店面和形象的建設(shè)，使品牌高端化實(shí)現(xiàn)了一次質(zhì)的飛躍。

可惜好景不長。始祖鳥名聲高漲的同時，母公司亞瑪芬體育卻迎來了財務(wù)危機(jī)。

亞瑪芬體育 2017 年財報顯示，集團(tuán)營收 26.85 億歐元（約合 209 億元人民幣），同比增長只有 2.4% 。和其輝煌時期相比，近乎于“沒有增長”。當(dāng)時增幅最快的亞洲市場，營收 3.89 億歐元，同比增長 8% ，占到全球市場銷售額的約 14% 。

在中國市場，亞瑪芬集團(tuán)缺乏強(qiáng)有力的渠道體系，這成為包括始祖鳥在內(nèi)的旗下品牌的增長阻礙。這時，一家擁有成熟渠道網(wǎng)絡(luò)的中國巨頭悄悄盯上了亞瑪芬，它就是安踏。

后來的故事我們都知道了。2018 年底，安踏聯(lián)合騰訊控股等多方財團(tuán)，擬收購亞瑪芬體育。第二年，便以 46 億歐元資金完成收購。交易完成后，亞瑪芬體育從荷蘭赫爾辛基納斯納克退市。

退市后的亞瑪芬體育至今未公布過財報。但從安踏近幾年的財報中，依然可以窺見其運(yùn)營狀況。

在安踏 2018 年業(yè)績發(fā)布會上，創(chuàng)始人丁世忠曾公開表示，收購亞瑪芬體育短期內(nèi)不會給集團(tuán)帶來太大利潤，但應(yīng)該會有正向收益。

然而實(shí)際情況可能比他想的更糟。安踏財報顯示，2019 年 3 月 26 日至 2019 年 12 月 31 日，安踏集團(tuán)全資持有亞瑪芬的合營公司 AS Holding 收益為 174.99 億元，凈虧損 10.92 億元。2020 年-2021 年，該公司收益分別為 194.5 億元和 197.2 億元，凈虧損則為 11.4 億元和 1.54 億元。

三年連虧近 24 億，是安踏收購亞瑪芬體育的開局。直到 2022 年情況才有所好轉(zhuǎn)，AS Holding 收益同比增長 21.8% ，自收購后首次為安踏貢獻(xiàn) 2.8 億元利潤。

不過，安踏對于亞瑪芬的期望不止是盈利。安踏不僅為它定下了“ 2025 旗下品牌營收達(dá) 1000 億元”的目標(biāo)，還宣布要讓始祖鳥進(jìn)入“10億歐元”品牌俱樂部。

至此，經(jīng)過三次易主的始祖鳥正式進(jìn)入安踏時代。而它在獲得渠道、品牌營銷方面助力的同時，也將面臨新的難關(guān)。

安踏時代（2019-至今）：有了奢侈品的病，可有奢侈品的命？

2017 年底，亞瑪芬體育的市值為 26.61 億歐元。安踏的收購價格幾乎是其市值的 2 倍。收購?fù)瓿珊螅蔡けＡ袅耸甲骧B品牌位于加拿大總部的管理團(tuán)隊，并任命曾任安踏籃球事業(yè)部總經(jīng)理的徐陽，擔(dān)任始祖鳥大中華區(qū)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)品牌中國市場的銷售推廣。

安踏對始祖鳥的重視可見一般。畢竟在亞瑪芬體育陷入虧損之時，始祖鳥中國區(qū)收入年增長率卻在 2019 年達(dá)到峰值。

為了進(jìn)一步提升始祖鳥的品牌調(diào)性，安踏為其創(chuàng)造了“運(yùn)奢”概念。參照奢侈品運(yùn)營手法，將門店開到愛馬仕、蒂芙尼對面。售后服務(wù)也對標(biāo)奢侈品，從產(chǎn)品售后、消費(fèi)體驗、用戶活動等方面入手，為提升品牌溢價做鋪墊。

加大品牌營銷投入為始祖鳥帶來的明顯變化是，這個曾經(jīng)主打?qū)I(yè)、硬核的直男品牌，也開始學(xué)會講故事了。

圍繞“運(yùn)奢”定位，安踏還通過渠道升級、塑造品牌 IP 、跨界聯(lián)名、社交媒體營銷等方式，讓始祖鳥能夠破圈，覆蓋更多時尚潮流人士。

但這一策略也招致一些始祖鳥核心用戶的不滿。他們擔(dān)心始祖鳥在潮流化和時尚化的同時，會丟失專業(yè)內(nèi)核。而在品牌端，想將始祖鳥打造成奢侈品，也絕不僅僅靠簡單粗暴的提價就能實(shí)現(xiàn)。

刀法研究所梳理了安踏收購始祖鳥之后，在渠道、營銷等方面的一系列動作。從中可以丈量出，始祖鳥離真正的奢侈品還有多遠(yuǎn)。

1、淘汰經(jīng)銷商，提升門店體驗

第一件事，就是整合零散的經(jīng)銷渠道，提升自營比例。在安踏的調(diào)整下，一大批始祖鳥的加盟商和經(jīng)銷商被淘汰，包括最重要的三夫戶外。

2020 年，始祖鳥收回了所有奧萊店鋪和線上店鋪的經(jīng)營權(quán)，并統(tǒng)一了所有的庫存配置。也是在這一年，始祖鳥卻確立了“億元店”目標(biāo)：到 2021 年，造中國區(qū)開出 1 家年銷售額達(dá)到 1 億元的門店，2022 年開出 5 家，2023 年開出 15 家。

為此，始祖鳥實(shí)行“收縮性增長”策略，關(guān)閉年銷售額低于千萬的門店，將更多資金投入到旗艦店的體驗和服務(wù)打磨中。相比舊店鋪，新店鋪圍繞 3 個關(guān)鍵詞：Bigger（更大面積）、Better（更好形象）、Lower（更低樓層）。

將全新理念貫徹得最徹底的一家店，可能是位于上海淮海中路的始祖鳥阿爾法中心。

2020 年 9月 19 日，這家店頂著“全球最大旗艦店”的名號開業(yè)，當(dāng)天還官宣了超模劉雯成為品牌全球首位代言人。店鋪面積 736 平，鄰居是愛馬仕、卡地亞等一眾奢侈品品牌。店內(nèi)不僅陳列始祖鳥的產(chǎn)品，還設(shè)置了互動體驗空間和會員專屬活動區(qū)域。不僅在門店設(shè)計中融入巖石墻壁、攀巖索道等元素，還在中國市場首次引入以會員社區(qū)為概念的 ARCTERYX ACADEMY ，每周定期舉辦會員體驗活動。

和當(dāng)初選擇和 The North Face 做鄰居的目的一樣，始祖鳥把店開在頂級商圈的奢侈品樓層，就是想告訴消費(fèi)者，始祖鳥已經(jīng)不只是一個戶外品牌，更是戶外頂奢品牌。

2、強(qiáng)化品牌 IP，提供情緒價值

奢侈品的價格中包含的不僅僅是產(chǎn)品的使用價值，更多是服務(wù)、體驗等情緒價值。始祖鳥在定位轉(zhuǎn)變的過程中，也嘗試通過各種方法提升用戶體驗，比如經(jīng)常組織登山、攀巖、滑雪等戶外活動。

2022 年，始祖鳥全年組織了 55+ 場戶外活動和 45+ 場門店活動。還會每周舉辦“山地課堂”線上直播，讓用戶更覺了解戶外運(yùn)動相關(guān)知識。

山地課堂是始祖鳥最重要的 IP 之一。2019 年，始祖鳥將其引入中國市場。起初以普及戶外知識的線上課為主，并請專業(yè)向?qū)ьI(lǐng)用戶開展戶外活動。在始祖鳥阿爾法中心，每周都會有專業(yè)戶外人士前來與品牌會員交流。課堂內(nèi)容還會同步在始祖鳥天貓旗艦店直播。2022 年至今，始祖鳥舉辦了 135+ 場山地課堂線下活動，42 場直播，覆蓋超過 60 萬用戶。

始祖鳥試圖通過山地課堂，拉近與用戶的距離，并在用戶心中建立專業(yè)形象。

在始祖鳥的門店體系中，還有一條特殊的渠道：目的地門店。這類門店通常開在遠(yuǎn)離城市的地方，可以讓用戶沉浸式體驗戶外運(yùn)動。始祖鳥山地課堂香格里拉店是其中的代表。這家店開業(yè)后，因為獨(dú)特的地理位置，吸引了眾多用戶前來打卡。

可以說，目的地門店是始祖鳥作為“專業(yè)戶外品牌”更具象的化身，對于品牌形象的塑造作用，是城市門店無法替代的。

3、與藝術(shù)、電影、潮流跨界，突破圈層

2023 年 2 月 28 日，始祖鳥推出與松贊合作的聯(lián)名系列“卡瓦格博”，并在青藏高原舉辦了“向上致美”大秀。這是始祖鳥首次與中國本土品牌聯(lián)名，不出意料地為它帶來大量關(guān)注。

作為專業(yè)戶外品牌，始祖鳥對于跨界聯(lián)名向來謹(jǐn)慎。近年來，始祖鳥的聯(lián)名方向也很明顯：藝術(shù)、電影、潮流。比如發(fā)起“Artist Series 社區(qū)活動”，篩選藝術(shù)家和機(jī)構(gòu)，并與他們推出客制聯(lián)名款。2023 年 4 月 26 日，始祖鳥與法國藝術(shù)家 Ivan Le Pays 合作，上線實(shí)驗電影《A Line Alone》。影片由始祖鳥簽約運(yùn)動員 Ashima Shiraishi 主演，在加州沙漠取景，呈現(xiàn)藝術(shù)與攀巖的化學(xué)反應(yīng)。

同時，始祖鳥也越來越頻繁地出現(xiàn)在各大時尚品牌的秀場和影視劇中。在《毒液》《諜影重重4》《垂直極限》等電影中都能看到它的身影。

在潮流圈，始祖鳥與日本潮流品牌 BEAMS 、英國滑板品牌 Palace 德國時尚品牌 ILSANDER、英國設(shè)計師品牌 Greater Goods 等推出聯(lián)名系列，將專業(yè)戶外與街頭潮流進(jìn)一步融合。

安踏收購始祖鳥后的一系列操作，的確讓始祖鳥賣得更貴了。但始祖鳥在進(jìn)入更多圈層的同時，也在逐漸遠(yuǎn)離專業(yè)戶外渠道和人群。淘汰經(jīng)銷商、增加直營店帶來的負(fù)面效應(yīng)，就是相對削弱了品牌的專業(yè)戶外屬性。

而隨著始祖鳥的價格水漲船高，圍繞它“值不值”的爭議越來越多。沖鋒衣單價最低 3000 元以上，經(jīng)典 Alpha 則要近萬元，聯(lián)名款價格更是高達(dá) 4 萬元。始祖鳥還一度傳出將實(shí)施配貨制，被許多用戶質(zhì)疑“飄了”。安踏只能出來澄清：“并沒有配貨制計劃，只是服務(wù)和體驗對標(biāo)愛馬仕。”

始祖鳥能夠迅速流行的本質(zhì)原因，其實(shí)和奢侈品口紅類似：花比買包和衣服少的錢，享受同樣的 logo。買不起愛馬仕，但可以花幾千元買到“戶外品牌中的愛馬仕”。但如果它和愛馬仕一樣貴了，穿它的人還能笑得出來嗎？

另一方面，奢侈品始終要保持一定的稀缺性，但當(dāng)始祖鳥在網(wǎng)絡(luò)上被大量網(wǎng)紅穿在身上時，他離奢侈品的形象似乎就越來越遠(yuǎn)了。

始祖鳥的勢能下降，是從人群分裂開始的。從最初的專業(yè)登山客，到東北土豪，從一線城市中產(chǎn)，再到社交媒體的小紅書女孩。始祖鳥的用戶邊界一步步向外拓寬，用戶之間的認(rèn)同感卻一步步減少，導(dǎo)致品牌勢能逐漸稀釋。

許多人在安踏對始祖鳥的一系列運(yùn)營方式中看到 FILA 的影子。作為安踏成功打造的“第二增長曲線”，F(xiàn)ILA 的增長路徑的確有許多值得借鑒之處。尤其是近兩年 FILA 增速放緩，盈利能力下降，安踏亟需第二個 FILA 來拉動增長。

安踏 2022 年財報顯示， FILA 收益 215.2 億元，下降 1.4%，毛利 142.8 億元，下降 7.2% ，利潤 43.01 億元，下降 19.4% 。而這并不是 FILA 業(yè)績第一次下滑。2020 年 FILA 毛利就從 70.4 億元下降到 69.3 億元，降幅為 1.1%。

潮流化和年輕化是 FILA 驗證過的成功路徑，但對于始祖鳥而言，卻不能照搬復(fù)制。二者最大的不同在于品牌定位。始祖鳥的高奢定位，決定了它不能走大眾潮流路線。假若為了破圈而脫離核心客群，便會失去品牌的立身之本。所謂高處不勝寒，大抵如此。

結(jié)語

關(guān)于始祖鳥的一些 Fun facts

• 亞瑪芬集團(tuán)在收購始祖鳥之前嘗試過很多新領(lǐng)域，包括但不限于：出版業(yè)、造紙業(yè)、曲棍球和冰球業(yè)務(wù)、汽車、塑料、紡織、航運(yùn)等等。無一例外，都失敗了。

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