一邊是頭部平臺的“高舉高打”，一邊是縣城門店的“速生速死”；一邊是資本的推波助瀾，一邊是小店的苦不堪言。
新經銷做了大量的調查和研究，預計到2023年底，全國的零食折扣門店將增長到22000-25000家，銷售規模將達到700-800億，相對于2020年，3年間漲了10多倍。
據愛企查數據顯示，2021年5月，零食很忙獲得2.4億人民幣A輪融資；2021年4月到2023年5月，零食有鳴獲得多輪融資；2022年11月，鄰食魔琺獲得數千萬人民幣Pre-A輪融資；2023年2月，趙一鳴零食獲得1.5億人民幣A輪融資......
顯然，對比傳統商超、大賣場的日漸式微，零食折扣店雖然爭議很大，但并不影響它加速的腳步，并且從零食折扣店開始輻射至整個零售行業。
爭議一：折扣店賣的就是廉價產品，同款產品用低于市場價銷售，但品質和供應來源無法保證，即低價賣產品。
爭議二：折扣店的本質是賣得便宜，但產品貨源穩定，品質穩定，通過壓縮供應鏈成本，降低售價，也就是把好貨賣便宜，即產品賣低價。
折扣零售邏輯一：低價賣產品
最近在和品牌商溝通時，都會問一問他們對折扣零售的看法。
食品品牌商：折扣店就是臨期店，賣的都是臨期、庫存積壓的產品，有的渠道不明，品質沒有保證。
一位意大利進口食品品牌負責人：我們是做高端零食的，不做低端渠道。
在一個縣城的夫妻老婆店里，筆者去買一袋經常吃的零食，以前賣3.5元，但有一次發現賣3元，價格降了5毛，雖然不多，但對于一個夫妻老婆店來說，減少5毛的利潤已經很吃力了。
筆者結賬時開玩笑地問店主：你們也降價了，也要做零食折扣店嗎？
店主苦笑一聲，無奈地說：競爭太激烈了，我們不降價誰還來買，縣城就這么大，顧客就這么多，不降價能怎么辦，我命由天不由人啊。
“我命由天不由人”，道出了店主的無奈，也感受到了傳統零售背后的陣陣寒意。
店主透露，那些與量販零食店、硬折扣連鎖超市相鄰的小店受到的影響最嚴重，營業額不斷下滑，有些甚至直接腰斬。許多小店艱難維系，最終也不得不面臨倒閉的下場，即便尚且存活的店家，也不過是在苦苦支撐。
在拜訪一位社區零售老板李總時，他提出一個問題：現在零食折扣店死的這么多，為什么還有人入局？
有人形容當下的零食折扣店就如三年前的社區團購，高光過后便是一地雞毛。
資本的加持，企業跑馬圈地，割加盟店的韭菜；門店競爭愈加激烈，紛紛加入“價格戰”，導致利潤微薄甚至虧本，從而選擇從非正規渠道進貨，導致產品質量無法保證。此外，一些店主為了降低成本，使用劣質原料生產零食，使商品質量問題更加嚴重。
而這些壓縮產品質量的動作，最終目的是獲得低成本產品，低價銷售。本質上就是一場純粹的“價格戰”。這也就解釋了為什么會有很多品牌商對折扣店的理解一直停留在“低端低價”層面上。
而這個邏輯走的是低價賣產品，通過廉價的成本售賣廉價的產品，價格低是最大的優勢，也是僅有的優勢，穩定性無法保障。
首都經貿大學教授陳立平認為，折扣店不是廉價店，國內一些面向下沉市場，為了便宜而便宜的零售門店，屬于廉價商店，不屬于折扣店范疇。
不論是廉價商店，還是折扣店，低價都是最主要的競爭手段，但是當低價觸碰到了商品生產和流通成本的底線，就需要思考它的經營模式，是為了賣低價產品，還是為了把產品賣低價，這是兩個迥然不同的思考邏輯，最終決定它是否能可持續、良性的發展。
折扣零售邏輯二：產品賣低價
在消費者眼中，折扣店就是“賣得便宜”。但折扣店的便宜怎么做到的？從經營者角度，要實現低價，方式方法很多。
第一種，是臨期和尾貨清倉，業內俗稱軟折扣，貨源不穩定，消費者主打一個“撿漏”，或者零售商一時的促銷，像電商的“百億補貼”。
事實上，早在幾年前，傳統商超里就曾出現過軟折扣，比如家樂福超市不定期會在收銀臺前出現幾個折扣貨架，且是顧客在結賬前必經的一條路，貨架上沒有放折扣廣告等字眼，只有在商品價簽上體現臨期，價格為原價的五折，甚至三折。
顧客自行選購，沒有導購員，沒有廣告，但仍然有很多顧客停留并采購。雖然是因為臨期才做的折扣，但顯然這個經營模式能以最快的速度清理庫存壓力和減少損耗成本，這也是軟折扣的最大目的。
第二種，則基于一種新的運營機制，重構供應鏈，降低物流倉儲損耗、提高人效、發展自有品牌等方式降低成本，從而為商品提供降價空間。
真正的“折扣”店，低價與品質一個都不能少，本質上是零售商持續進化供應鏈和運營，提供更高質低價的商品。這就是產品低價的邏輯，即“把好產品低價賣”。
像日本業務超市和德國奧樂齊ALDI這樣的連鎖折扣店，還是開市客Costco與山姆這樣的會員折扣店，本質上，都是以高質低價商品收獲人心，核心實現路徑是深度參與全產業鏈，擁有很強的主控力。
所以，真正的折扣零售是一種經營方式，是一種基于“魚與熊掌都要兼得”的消費欲望，衍生出的一種滿足消費者“既要又要還要”的消費心理。而它所承接的主要消費群體，是中產以上的高凈值人群，因為滿足了高品質的需求，這是基本前提。
奧樂齊ALDI英國CEO Giles Hurley說：“新一代精明的購物者，已不再去傳統的全價超市。”
今年第二季度凱度數據顯示，奧樂齊ALDI英國同比增長24.6%，是英國表現最好的零售商，過去1年新增客戶100萬，今年9月達到千店規模后，又瞄準下一個1500店目標。
顯然，產品低價是折扣店真正的可持續發展的邏輯，低價是優勢，但穩定性是第二大優勢，即供應鏈和品質的穩定性。
折扣零售模型，已初具雛形
在商超領域，傳統大佬永輝超市也啟動漸進式變革，在門店增設“正品折扣店”。并同步在線上APP/小程序增設折扣專區，提供食品、用品折扣價。
永輝的運營邏輯，是以提高商品效率為核心，通過自有供應商系統、YHDOS數字化系統等數字化手段，科學地對商品績效進行評估；選品邏輯是同質量降價賣，通過向產業上游走，以入股、合資或者戰略合作的形式綁定上游供應商，拿到更多議價權；在采購端，永輝則選擇源頭直采或自有品牌的方式降低采購成本。
同樣，盒馬大刀闊斧，全面變革采銷體系，掀起一場深度“折扣化”變革，門店5000+商品常態化8折，涉及乳制品、餅干、方便速食、水飲、洗護產品和冷凍肉禽水產等主要品類商品。
家家悅緊隨其后，也已推出兩種折扣業態，分別是零食集合店品牌“悅記·好零食”和好貨折扣店品牌“好惠星”。
前者定位于一站式極致性價比的零食集合店，后者以家家悅自有品牌為主，自有工廠全流程一體化，其他商品來自全國2000多家供應商，大批量集中采購有效降低成本。
總的來看，家家悅推出的折扣業態充分發揮其供應鏈優勢，做到針對不同消費需求有的放矢。
而線上的折扣模式也早已存在。有人說，拼多多也可以作為線上零售的代表，線下折扣零售的產物。
今年雙11已經收官，拼多多參與平臺大促的品牌、商家以及商品數量均創新高，農貨、國貨以及全球好物等超40個細分類目實現翻倍增長。
值得一提的是，百億補貼訂單量同比增長107%，秒殺頻道為超10萬個中小商家提供增量引擎，商家多賣貨、用戶多省錢成為拼多多11.11的大型“真香”現場。
可以說，通過低價模式跑通后的拼多多，迅速對供應鏈做出升級、優化，完成從速度到質量，從快到穩的轉型。
每當經濟下行時期，消費風向就是“以最少的消費買最好的東西”，心態的轉變也是折扣零售行業生命周期的體現。
近日，筆者在石家莊逛零食折扣店時，和收銀員聊天，得知這位收銀員剛到這個店工作不久，之前是在一家大型商超工作，問她為什么跳槽到折扣店工作時，收銀員回復：現在超市不行了，每天都很閑，我怕哪天失業了啊，折扣店客流量比超市人多，工作更有保障。
可見，這一心態的轉變，不論是消費者還是從業者，都已經顯性化。
大禹治水故事中有句話這樣說：大禹治水，疏而不堵，故大治。堵則溢，疏則順，與其堵而抑之，不如疏而導之。
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