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2024年2月1日，亞瑪芬登陸納斯達克，按發行價算市值約為63億美元。不出意外的話，它將穩坐全球前十大運動品牌集團，是昔日亞軍UA的兩倍，比PUMA更高。

但在四年前，當安踏宣布完成對亞瑪芬的收購之時，迎接它的幾乎全是質疑。

首先是對這樁“國際聯姻”的結果充滿了不確定：此時安踏的海外品牌運作還未取得成果，兩個日韓品牌迪桑特和科隆在中國市場尚處于早期培育階段；

其次是對價格的質疑，這筆收購是安踏找來方源資本、騰訊等財團合力完成的，一共花了46億歐元，約是安踏當年凈利潤的9倍。

后來幫助李寧收購“火柴棍”Haglofs的萊恩資本認為亞瑪芬估值過高，更有好事者喊出“這將是安踏最昂貴的錯誤”[2]。

在他們眼中，亞瑪芬增速過低并且處于虧損狀態，前者無法匹配高估值，虧損狀態也意味需要依賴輸血，如此龐然大物對于安踏而言無疑是個巨大負擔。

但丁世忠卻認為自己撿了大便宜：“因為當時市場不好，我們溢價43%買了下來，假如市場好，根本買不到”[3]。

結果如丁世忠所料，在安踏接手后的第四年，亞瑪芬果然實現了逆天改命，旗下品牌始祖鳥、薩洛蒙等等紛紛成了搶手貨，公司業績順勢起飛：

2020年至2022年，營收由24億美元增至35億美元，復合年增長率達20.4%，是收購前的三倍多；毛利率一舉提升至52.2%[1]，相比2018年高出了6.6個百分點。

從不被看好的昂貴錯誤，搖身一變成為日進斗金、與lululemon齊名的“中產三寶”，始祖鳥是怎么逆天改命的？

草臺班子翻身

在被安踏收購前，亞瑪芬體育（Amer Sports）就像是一個拼湊起來的草臺班子。

亞瑪芬的前身是一家成立于1950年的芬蘭煙草商，由于壟斷的生意實在太賺錢，巨額利潤無處發揮，這才開啟了并購擴張之路。

起初的20余年間，亞瑪芬買過出版印刷業務，做過汽車進口；直到1974年后，陸續收購了幾家冰球和高爾夫裝備制造商，才正式成立了體育部門。

從亞瑪芬變為亞瑪芬體育的關鍵一步，則是它在1989年和Wilson的雙向奔赴。

彼時，亞瑪芬幾乎是一個體育用品行業的小透明，而Wilson風頭正盛卻負債累累。它生產高爾夫、網球、棒球產品，在1988年前九個月的銷售額是2.91億美元，盈利580萬美元[4]。

恰逢歐美運動用品行業進入換擋期，大眾市場教育已初步完成，Nike、阿迪達斯雙超多強的競爭格局逐漸清晰，行業內的收并購是家常便飯。Wilson的到來恰如其分地為亞瑪芬指出了一條明路——聚焦運動市場。

但真正讓亞瑪芬一舉成名的，是它在2005年從阿迪達斯手上接盤了薩洛蒙。后者旗下囊括了薩洛蒙、始祖鳥、Mavic（自行車部件）等多個品牌，當年營收6.53億歐元[5]，銷售網點遍布歐美。

原本，在亞瑪芬的想象中，隨著各領域內品牌越來越完善，在協同效應的帶動下，便能實現快速增長。現實卻是殘酷的：收購薩洛蒙后，亞瑪芬收入規模4年內縮水了近2億歐元[5]。

到了2018年被安踏收購前夕，亞瑪芬手握15個品牌，涵蓋多個運動類別，從網球、棒球、高爾夫、攀巖到滑雪，無一不是專業圈子里的頂級品牌。

始祖鳥有“世紀之布”的加持，高端人設已經立下；薩洛蒙是全球越野跑鞋和高級登山鞋的頭部品牌；Wilson則是溫網賽場的常勝將軍，被譽為“上帝手中的權杖”。

而這時的亞瑪芬就像是一個面對一桌稀有食材卻不會炒菜的廚子，由于沒有成功地操盤過運動品牌，當面對品牌定位和渠道的錯配時，它有些束手無策。

例如，如今貴為商圈頂流、比鄰愛馬仕的始祖鳥，在亞瑪芬時期卻沒能在中國開出一家直營門店，它選了飛蛙作為中國總代理商，并分包給多家經銷商來完成最終銷售。

很長一段時間里，始祖鳥不得不委身于杭州嘉禾、三夫等專業戶外集合店；為了匹配上始祖鳥的高價，一些門店甚至將經典款硬殼沖鋒衣裝在玻璃罩子供起來賣。

對于當時的中國消費者來說，不管是始祖鳥還是薩洛蒙，這些品牌大多需要海淘、代購，且知名度僅限專業圈層，遠遠不及今天這般耀眼。在彼時的亞瑪芬眼中，中國也依然是一個遙不可及的陌生市場，能有代理商幫著賣賣貨就夠了。

但此時，中國運動市場的巨變已經有了前兆：完成渠道改革的FILA已脫胎換骨，撐起了安踏的半壁江山；李寧搖身一變“中國李寧”，在紐約時裝周一鳴驚人；lululemon從產品質量、創始人離職等危機脫身，全面恢復增長，中國市場的表現尤為亮眼。

FILA的起死回生讓安踏看到了高端化的大好前景。2019年，當安踏決定收購亞瑪芬時，它的賬上只有92億現金，而收購亞瑪芬至少需要200多億[6]。

這個“蛇吞象”的舉動在當時引起了各種揣測，而丁世忠堅持認為“商品可以被迅速制造出來，但品牌不行”[3]。安踏的質疑者們理解不了，怎么當初亞瑪芬沒做到的事，憑什么換成安踏了就行？

逆天改命三部曲

亞瑪芬的品牌矩陣看似雜亂無章，但至少有一點是相通的：這些運動都有較高的門檻，對應的是消費能力較高、審美和品位相似的消費者群體。

這恰好是安踏迫切渴望的空白市場。彼時安踏主品牌和FILA分別占據大眾運動和時尚運動，唯獨在專業運動的細分賽道上，安踏集團尚未擁有王牌。

因而，安踏改造亞瑪芬的核心思想，就變成了——保留該保留的（主要品牌的基因和定位），摒棄該摒棄的（經銷渠道和其它品牌）。

改革首先從渠道開始。安踏先是接手始祖鳥零散的線下門店，再同步淘汰大型經銷商，就連曾扛起70%份額的銷冠三夫戶外也沒有幸免；次年，變革就擴散到了線上，奧萊店鋪和線上店鋪的經營權也被收回[7]；

被收購前，亞瑪芬的直營渠道占比為12%，現已提升至33%。門店的盈利能力也得到了快速提升，如今始祖鳥國內店鋪坪效已接近10萬，而在被收購前，許多店鋪的年銷售額僅有兩三百萬[8]。

當年的FILA也是如此，被收購之后的第一件事就是淘汰經銷商、轉直營。雖然這個過程花了整整三年，但直營模式讓FILA更好的把控品牌銷售節奏，也因此平穩地渡過了2012年行業爆發的庫存危機，并站穩了“運動時尚”的定位。

對外，是不計成本地與經銷商割席；對內，是大刀闊斧的業務重組。

完成收購后，安踏先是將亞瑪芬的品牌進行了精簡，將原本雜亂的品牌矩陣變成了三大業務線，確保每條業務線都有一個主力品牌：技術服裝是始祖鳥，戶外表現是薩洛蒙，球類運動是Wilson，各司其職[1]。

高層換血也在同步進行，準則是只找和目標最匹配的人。

例如，始祖鳥的新任CEO Haselden曾在lululemon呆了五年，而這恰好與始祖鳥當下拓展女性消費市場的目標相符[10]；領導薩洛蒙的Franco Fogliato，曾在Columbia擔任全球全渠道執行副總裁，其規劃將薩洛蒙打造成全球山地品牌[11]。

除此之外，安踏還抽調了鄭捷、徐陽、殷一等安踏品牌的老班底加入亞瑪芬，前者擔任亞瑪芬CEO進行全球資源協同，后面分別成為了始祖鳥和薩洛蒙的中國區CEO，負責在國內開疆拓土。

老將們優勢也很明顯，他們都有充分的品牌運作經驗，能夠確保將FILA經驗完美移植到亞瑪芬。

在渠道和組織都就位后，品牌運營也就成了水到渠成的事。

安踏接手后，亞瑪芬的品牌運營基本都可以總結為兩個步驟：1，潮人帶貨，明星上身；2，開更大更好的門店；種種舉措，皆是為了給品牌抬咖。

以始祖鳥為例，它先后被Drake、Travis Scott、Bella Hadid等一眾超模明星接連上身帶貨，引得無數粉絲效仿；2020年LV秋冬大秀上，創意總監Virgil身穿一件藍色的始祖鳥沖鋒衣謝幕，成功喧賓奪主。

接著，它在門店選址上摒棄了The North Face這一老鄰居，入駐頂級商圈的核心位置，與LV、卡地亞等一眾奢侈品品牌并肩。

一通操作下來，始祖鳥成了炙手可熱的時尚單品，“龍年限定”沖鋒衣即便被調侃是美團小哥同款，但依然攔不住有人愿意去門店排隊3個多小時，甚至在二手平臺以1.6萬元的高價含淚拍下[15]。

在始祖鳥之前，從未有過哪一個運動品牌，賣著遠超大眾接受度的價格，卻引發了最大范圍的討論；在社交平臺上，“始祖鳥平替”就是一眾沖鋒衣品牌最好的標簽，只要有幾分宛宛類卿，就能賣到斷貨。

始祖鳥、薩洛蒙接連爆火，連帶著亞瑪芬也終于揚眉吐氣了一回。盡管就在19年前，它們一度是阿迪達斯的負累，被幾經轉手、反復賤賣，最終才落到了安踏手中。

打破多品牌的魔咒

1997年，上市不久的阿迪達斯急需下一個增長故事，正值細分運動潮流興起，便以14億美元收購薩洛蒙進入戶外運動領域，彼時薩洛蒙的定位是阿迪達斯的戶外子品牌，主攻登山和越野。

而高端消費者通常有“head to toe”（從頭到腳）的購買習慣，為了迎合趨勢，2002年阿迪達斯又收購了始祖鳥，填補戶外服裝版圖，一并裝入了阿迪達斯-薩洛蒙部門。

然而，這一構想很快在阿迪達斯與Nike的苦苦纏斗中宣告破產。

始祖鳥收購后僅兩年，阿迪達斯在美國市場被Nike逼到了墻角，節節敗退之下市場份額僅剩9.2%，一路飛升的Nike則來到了40%[13]。

作為美國市場曾經的雙寡頭之一，阿迪達斯急需扭轉這一被動局面。一年后，阿迪達斯給出答案，不惜溢價34.2%收購銳步，總計38億美元[13]。此時銳步的運動鞋市場份額僅次于Nike，阿迪達斯寄希望于收購后銳步能夠快速縮小與Nike的差距。

兩個月后，急需回血的阿迪達斯只能割肉，薩洛蒙與始祖鳥以4.85億歐元打包出售給了亞瑪芬，總計虧損約10億美元。

16年過去，銳步和薩洛蒙交換了命運。曾經的棄子一飛沖天，昨日的寵兒卻再次被賣身。運營失敗疊加疫情壓力，自顧不暇的阿迪達斯只能以25億美元的價格賤賣銳步，這樁“運動品牌史上最大的收購案”以失敗告終。

事實上，多品牌運營并不容易，在運動鞋服行業鮮見成功案例。

Nike也曾試圖搭建多品牌矩陣。在它的構想里，主品牌Nike守住專業運動的江山，然后在每一個細分市場通過收購成熟的品牌，納入自己的產品線。

為了擴充細分專業運動市場，Nike早在1994年就拿下了冰球品牌Bauer，并相繼將極限運動設備品牌Hurley以及專業足球品牌Umbro收入囊中；1988年，收購潮流男鞋品牌Cole Haan，開啟了自己的時尚之旅；此后，2003年拿出3.05億美元抄底瀕臨破產的Converse，自此在休閑鞋市場有了一足之地。

只不過，由于品牌跨度太大以及細分領域運營經驗不足等原因，這些細分品牌一直沒有掀起太大的風浪，臺柱子依舊是一手養大的主品牌Nike。

隨后Nike便開啟瘦身之旅。2008年，以2億美元賣出Bauer；2012年又接連賣出Umbro和Cole Haan等品牌。瘦身后的Nike更加聚焦核心品牌，但代價是錯過了細分垂類崛起的風口。

阿迪達斯更為慘淡，隨著市場被Lululemon、始祖鳥等細分品牌瓜分，2022年全年業績僅增長1%，2023年更是陷入負增長。

昨天的阿迪達斯不會想到，今天的亞瑪芬，手握始祖鳥、薩洛蒙等多張王牌，乘著細分運動崛起的東風，正在以超20%的速度飛快增長，大有趕超lululemon之勢。

在薩洛蒙和始祖鳥跌宕起伏的命運里，穿插著全球運動行業的起起落落。它們從阿迪達斯到亞瑪芬，終于等到了安踏，也等到了運動市場大變天，從傳統的大眾運動變成了今天的多元化、個性化，這才真正開啟屬于它們的黃金時代。

說到底，始祖鳥和薩洛蒙終究還是幸運的。

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