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相比于互聯(lián)網(wǎng)上俯拾皆是的“麥門信徒”和“瘋四樂子人”，社交媒體上似乎少有消費(fèi)者將“漢堡王”作為一種消費(fèi)標(biāo)簽。漢堡王的“國王日9.9元套餐”活動搞了一年，性價比雖高，但知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上其他兩家的“1+1窮鬼套餐”和“V我50”。

母公司RBI對于漢堡王的反思，很精準(zhǔn)地概括了這個老牌快餐品牌在中國市場目前的境遇：不尷不尬，不上不下。

一周前，因?yàn)樾纪赓u加收“打包費(fèi)”，肯德基狠狠地挑撥了一番網(wǎng)友的神經(jīng)，并因此登上了熱搜——盡管，在加收打包費(fèi)的同時，肯德基也降低了配送費(fèi)。

顯然，人們敏感的“預(yù)算神經(jīng)”，已經(jīng)不起一絲絲的挑撥了，哪怕漲價1元，也足以在平靜的湖面上激起水花。不過道理總是樸素的，有罵聲至少證明人們還在乎，黑紅總歸也是紅。

比頻頻被罵上熱搜更慘的是：無論怎么折騰，連罵都沒人罵。

作為與麥當(dāng)勞、肯德基兩巨頭同一賽道的競爭對手，漢堡王就是那個被慘遭遺忘的品牌。

回想一下：你上一次吃漢堡王是什么時候？大部分普通人大概率只能得出一個相當(dāng)模糊的時間范圍。

面對漢堡王在中國市場的尷尬局面，漢堡王的母公司RBI同樣進(jìn)行了反思。前段時間，RBI的CEO Josh Kobza在2023年全年財(cái)報分析會上坦承，漢堡王在中國的表現(xiàn)未達(dá)預(yù)期，“與中國市場的消費(fèi)潛力和增長前景相比，漢堡王發(fā)展得太慢了”。

一言以蔽之——雖然賺錢，但既不夠多，也不夠快。

的確，相比于互聯(lián)網(wǎng)上俯拾皆是的“麥門信徒”和“瘋四樂子人”，社交媒體上似乎少有消費(fèi)者將“漢堡王”作為一種消費(fèi)標(biāo)簽。漢堡王的“國王日9.9元套餐”活動搞了一年，性價比雖高，但知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上其他兩家的“1+1窮鬼套餐”和“V我50”。

RBI對于漢堡王的反思，很精準(zhǔn)地概括了這個老牌快餐品牌在中國市場目前的境遇：不尷不尬，不上不下。

漢堡王，尷尬很久了

每個行業(yè)的御三家中，總有一個很尷尬。

2023年年末，肯德基在中國的門店數(shù)正式突破10000家，麥當(dāng)勞的門店數(shù)也突破了7000家，并正式宣布向著“中國萬店”的目標(biāo)沖刺。

在另外兩家開店沖刺的號角聲中，漢堡王顯得有些格格不入，畢竟?jié)h堡王門店同年在國內(nèi)才剛剛突破1500家。

開店數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他兩家，作為消費(fèi)者，最直觀的感受就是：無論走進(jìn)哪一家商場，在商場的F1或B1，一定會有一家肯德基或者麥當(dāng)勞，但是未必會有漢堡王。

對于大多數(shù)消費(fèi)者來說，肯德基和麥當(dāng)勞就像遍地開花的7-11一樣，只要想吃，附近3公里總會存在至少一家。

而漢堡王則不同。法國麥當(dāng)勞曾經(jīng)拍過一個廣告片，片中高速公路上的廣告牌上寫著距離漢堡王還有258公里，而距離麥當(dāng)勞只有5公里。國內(nèi)的情況雖沒有這么夸張，但也大差不差，除門店數(shù)較多的北上廣以外，在大多數(shù)二三線城市，漢堡王往往是一個需要專門前往的選擇。

門店數(shù)量決定了收入體量。據(jù)歐睿國際數(shù)據(jù)，按食品服務(wù)零售總額計(jì)算，2021年排名前二的肯德基、麥當(dāng)勞，市場份額分別為12.0%、6.7%，而漢堡王僅以1.2%的份額位列第五。

但將時間倒回20年前，漢堡王曾經(jīng)沒有那么尷尬。

2005年，漢堡王的中國首店開業(yè)，選址在上海寸土寸金的“梧桐區(qū)”，靜安寺附近的一棟兩層復(fù)古洋樓。

初開業(yè)時，新聞報道打出的標(biāo)題還是“西式快餐戰(zhàn)場上演三國演義”。彼時，1990年進(jìn)入中國的麥當(dāng)勞在華擁有餐廳666家，遍布中國100個城市，而最早進(jìn)入中國的肯德基在華已經(jīng)擁有1758家餐廳。雖然漢堡王入局比它們晚了近20年，但這個差距并非難以追趕。

漢堡王品牌時任亞太區(qū)總裁Steve Desutter用一句從朋友那兒學(xué)到的中文，形容漢堡王進(jìn)入中國市場的時機(jī)：“來得早不如來得巧。”

這確實(shí)是一個取巧的時間。肯德基和麥當(dāng)勞已經(jīng)進(jìn)入中國超過15年，基本完成了中國消費(fèi)者的市場教育。并且，當(dāng)時西式快餐業(yè)仍然處于高速發(fā)展的階段。就當(dāng)時的收入和物價水平而言，那時在肯德基和麥當(dāng)勞撮一頓，對于國人而言仍然算不上便宜。

某種程度上，洋快餐在當(dāng)時還是一種非日常的消費(fèi)選擇。

譬如，那時候能在肯德基辦一場生日派對是所有小朋友統(tǒng)一的夢想，往往都要考一個好成績，父母才能獎勵小孩吃一頓肯德基。一直到10年前，肯德基和麥當(dāng)勞仍然是高中生和大學(xué)生情侶的約會圣地。

在漢堡王進(jìn)入中國的2005年，新鮮品牌對于年輕一代消費(fèi)者仍然具有吸引力。這從漢堡王的開店選址也能看出來，首店開在一線城市的核心商圈，主營單品是單價更高的牛肉漢堡，并且在起初不開放特許經(jīng)營，堅(jiān)持直營。

2005年進(jìn)駐中國時，漢堡王未開放特許經(jīng)營權(quán)。（圖/漢堡王官網(wǎng)）

稍高一點(diǎn)的價格，也讓漢堡王的客群與另兩家不盡相同。

在靜安寺首店開業(yè)后，有媒體探店發(fā)現(xiàn)“在非周末時段，外籍顧客占了一半兒。其余的顧客，基本上都是附近公司的白領(lǐng)和學(xué)生情侶”，同時，比起快餐店，開在小洋樓里的漢堡王，從裝修風(fēng)格來看，也更加像一個休閑的咖啡館。

可以說，漢堡王一開始主打的就是中高端客群，與其他兩家形成了差異化區(qū)別。當(dāng)時的漢堡王定位，近似于今天的Shake Shack。

然而，這樣的策略只奏效了一段很短的時間。

自首店開業(yè)后的7年間，漢堡王只開設(shè)了52家門店，并且始終沒有走出江浙滬。與保守的漢堡王相對的是，肯德基和麥當(dāng)勞一直高舉擴(kuò)張大旗，從2005年到2012年，肯德基新增了超過3500家門店，麥當(dāng)勞增加了超過500家門店，幾乎覆蓋了中國二三線城市。

越開越多的快餐品牌，也將價格打了下來。國人開始對西式快餐祛魅，把它們當(dāng)作日常飲食的一種選擇。

直到2012年，漢堡王獲得新的注資，終于決定奮起直追，加速開店。但這個時間點(diǎn)，除了尷尬，還是尷尬。

先不說高性價比的商圈店址幾乎已經(jīng)被另外兩家快速開店的品牌搶得差不多了，漢堡王的品牌認(rèn)知度，在二三線城市也遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上另外兩家。

此后，漢堡王的開店速度也始終不如預(yù)期。2018年時，漢堡王突破千店，并表示將在2021年年底，門店數(shù)達(dá)到2000家。但直到2024年，漢堡王才堪堪突破了1500家大關(guān)。

同時，麥當(dāng)勞和肯德基在大幅度擴(kuò)張下沉后，也早早開始同步改變定位，轉(zhuǎn)而變得更親民和平價。但在很長一段時間內(nèi)，漢堡王依舊沒回過神，仍然維持著單個漢堡30—50元的單價。

這樣的定價策略，在人們對于洋快餐尚有一絲外來濾鏡時尚且奏效，但當(dāng)人們開始只把快餐當(dāng)快餐，這個價格顯然已經(jīng)不合時宜。

美式漢堡，被“塔斯汀”們狙擊

無論開店速度和定價策略都轉(zhuǎn)身緩慢，但漢堡王的尷尬遠(yuǎn)不止于此。

不僅肯德基和麥當(dāng)勞這樣的老前輩難以超越，更驚險的是，“萬年老三”的位置恐怕不是太穩(wěn)固。

2023年5月，漢堡王母公司RBI的CEO在公開場合表示，漢堡王在中國仍未達(dá)到目標(biāo)，“過去三年中，我們確實(shí)落后于同行和行業(yè)的平均增長，主要是由于單店經(jīng)濟(jì)效益疲軟和財(cái)務(wù)限制”。

RBI的焦慮不是沒有道理，與其他的競爭對手相比，漢堡王的確增長得太慢了。無論什么定位，都有強(qiáng)有力的競爭對手。

在親民定位中，漢堡王別扭的本土化策略打不過玩轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)的肯德基和麥當(dāng)勞。譬如，肯德基擁有近乎瘋狂的上新速度。據(jù)華創(chuàng)證券研報數(shù)據(jù)，2019年，肯德基開發(fā)了超過1900道新菜品，推出了大約400款新產(chǎn)品，幾乎每天都有新品。

而麥當(dāng)勞，保持著幾乎一個月一次的聯(lián)名上新。去年11月，麥當(dāng)勞推出的50萬份貓窩上線即售罄。

麥當(dāng)勞和肯德基的工作日午餐做了一年，漢堡王才姍姍來遲地上線了“9.9元國王日”。但這時無論是華萊士、塔斯汀還是德克士，都上線了類似的活動，漢堡王已經(jīng)很難從中拉開差距。

同時，比起另外兩家的“花活”，漢堡王在營銷上也顯得有些笨拙。各種聯(lián)名活動頻率不低，但無論是和《英雄聯(lián)盟》還是和最近的小鸚鵡BeBe，都總是差了一口“爆款”的氣兒。

而從產(chǎn)品定位上來說，漢堡王一直以來主打的美式風(fēng)味“火烤牛肉漢堡”，也受到了威脅。

隨著2019年Shake Shack以網(wǎng)紅姿態(tài)殺入上海，中國的精品漢堡市場發(fā)展迎來了一個里程碑式的跨越。隨后，麥當(dāng)勞除了常規(guī)的巨無霸牛肉漢堡外，又引入了安格斯厚牛堡系列產(chǎn)品。

與此同時，各種各樣的精品漢堡門店也在一二線城市遍地開花，在小紅書上搜索“精品漢堡”，每個一線城市都有拿得出手的精品漢堡店。

也就是說，漢堡王的牛肉不再稀缺，它的火烤漢堡對于中國消費(fèi)者來說也不再硬核。真正的美式漢堡愛好者，大可以選擇更加專業(yè)的百元漢堡。

種種競品夾擊之下，在一線城市，漢堡王的產(chǎn)品定位開始變得有些不上不下，而新品研發(fā)又沒有推出強(qiáng)有力的新拳頭產(chǎn)品。

更糟糕的是，在下沉市場，也有對手迎頭趕上。另一個強(qiáng)有力的競爭對手就是從縣城殺進(jìn)五環(huán)的塔斯汀。

漢堡王從2012年開始擴(kuò)張，加速開店，與此同時，江西南昌開出了第一家塔斯汀，彼時它主營的還是比薩。直到2019年，塔斯汀在福建開了首個漢堡門店，轉(zhuǎn)而主打“中式漢堡”的標(biāo)簽，逐步累積了穩(wěn)定的客群。

短短一年，塔斯汀的門店數(shù)就突破了500家。2022年，其門店數(shù)量已經(jīng)突破2600家。到了2023年，這個數(shù)字已經(jīng)飆升至6200家，幾乎是以幾何倍數(shù)在增長。

僅從門店數(shù)量來看，塔斯汀已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)將漢堡王甩至身后。

轉(zhuǎn)身下沉的漢堡王，這次能成嗎？

如今的漢堡王，正如RBI在2023年全年財(cái)報分析會所說，“這是賺錢的業(yè)務(wù)，但增速不足”。

為了應(yīng)對這種尷尬的境地，2024年，漢堡王也做出了不少策略上的改變。比如此前漢堡王（中國）表示從2023年開始要保持每年在中國新開200家門店，同時開放特許經(jīng)營權(quán)，一方面提升現(xiàn)有城市的影響力，另一方面覆蓋更多城市。

同時，漢堡王也開始探索“云廚房”模式，即餐廳不提供堂食，只服務(wù)于外送和自取顧客。

漢堡王品牌的下沉之路也不只在中國。

據(jù)報道，在紐約的活動上，RBI的CEO表示，未來對亞洲市場的期待將集中在印度。RBI執(zhí)行董事長則認(rèn)為，印度的人口基數(shù)很大，并且新生兒的數(shù)據(jù)會更好，從長遠(yuǎn)來看，這些印度的新生兒會成為RBI旗下品牌的客戶。

漢堡王轉(zhuǎn)身下沉，而漢堡王的繼任者Shake Shack，則面臨著與10年前的漢堡王相似的尷尬境地。

Shake Shack的選址大多開在一線城市的高級商圈，上海新天地、北京三里屯、廣州天環(huán)廣場等，和當(dāng)年的漢堡王一樣，同樣瞄準(zhǔn)了一線和新一線城市的中產(chǎn)階層消費(fèi)群體。

但從實(shí)際經(jīng)營來看，顯然“貴價快餐”的定位在當(dāng)下也有些尷尬。Shake Shack表示，自2023年8月以來，中國市場發(fā)展趨勢連續(xù)放緩，短期壓力將持續(xù)整個四季度，并可能持續(xù)到2024年。

與之相對的是，麥當(dāng)勞“1+1窮鬼套餐”永不眠。也許在對漢堡祛魅的當(dāng)下，“貴價快餐”本身就是一個偽命題。

參考資料

《產(chǎn)能過剩，碳酸鋰價格持續(xù)走低，動力電池行業(yè)或迎新一輪洗牌》時代財(cái)經(jīng) 2024-1-25

《碳酸鋰價格一落千丈 “鋰礦雙雄”業(yè)績齊跳水》北京商報2024-1-31

本文轉(zhuǎn)載自新周刊（ID：new-weekly），已獲授權(quán)，版權(quán)歸新周刊所有，未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載或翻譯。

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