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2024年，會員非常火熱。

阿里越來越重視88VIP，美團上線神會員，京東超級18也給Plus會員發了大額券，星巴克罕見地擴充了會員權益，盒馬暫停又重啟會員。

會員不僅在電商和零售領域，還在內容領域，奈飛，優愛騰都有自己的會員產品。而且這些會員產品有的需要付費，有的免費，有的靠積分換取福利，有的消費到一定額度有折扣。

會員從附加權益成為顯性福利，企業對會員的運營越來越明面化、擴大化。對有些企業來說，哪怕會員運營可能很長一段時間都是投入型而非創收型業務，也依然要做。

那么，為什么平臺都在重視會員？

如果說會員是經濟下行周期下，維護存量用戶的必要手段，那么拼多多為什么不做會員，蘋果也沒有自己的會員產品。

會員本質是什么，不同行業不同訴求如何做會員運營，如何給會員定價，設置權益？

基于這一系列問題，我們與會員研究者，前京東產品負責人Frank進行了交流。Frank告訴我們，會員本質是營銷，是企業為提升核心用戶忠誠度推出的營銷產品、營銷手段。

只是，因為企業商業模式不同，對會員有不同的定價與權益設置，Frank從會員產品對用戶來說是否付費才能享受服務，對企業來說是否要承擔收入的角度，將市面上的會員產品劃分到四個象限里。

比如用戶免費也能使用，同時企業不將會員費（如果有）作為核心收入構成的有：星巴克（積分兌換），以及雖然付費但權益遠超收費標準、平臺主要以補貼在做的阿里88VIP、京東Plus、盒馬鮮生等。

用戶免費也能使用，但會員費是企業核心收入構成的有：B站大會員，喜馬拉雅會員等。

用戶付費才能使用，同時會員費是企業核心收入構成的，主要是付費訂閱的內容平臺，比如Netflix，優愛騰。以及一些倉儲折扣會員店，比如山姆會員店、盒馬X會員店等。

用戶付費才能使用，但會員費不是企業核心營收的，比較少，最典型的是Costco。Costco也收會員費，但是當用戶消費到一定額度，會員費又會返還給用戶。在Frank看來，Costco做付費會員的核心，是為了篩選目標客戶，而非不斷擴大營收。

這些維度構成了我們理解目前市面上層出不窮同時不斷在價格、權益上進行變化的會員產品的基礎，也是我們從會員產品的變化窺視企業在用戶運營、市場規模、價格、營收等方面策略的窗口。

會員本質是營銷

窄播：你曾經參與過京東Plus項目，除了工作經歷相關外，你為什么覺得會員這件事在今天這么值得關注？

Frank：的確是因為工作的原因開始接觸會員產品：2015 年，京東啟動了Plus 會員的項目，我作為產品經理深入地參與了這個項目；2016 年，沃爾瑪認購了京東一部分普通股，沃爾瑪在京東線上也開了山姆會員店，這個契機讓我深入地了解山姆會員店真正的運作方式，也對山姆的模式更感興趣。

最近從宏觀角度來看，互聯網的獲客成本，尤其是新客的成本非常高，很多公司和企業都轉到老用戶或者會員的運營的角度。宏觀經濟下行，大家的邏輯從增長也變成了提效，甚至在競爭的情況下變成了防御策略，所以更加重視會員忠誠度的建設。基于這些原因，我也對會員產品做了比較多的關注和了解。

窄播：你能簡單梳理一下會員的歷史嗎，包括最初是什么狀態，中間經歷過哪幾種變形？現在在國內主要以哪幾種方式存在？

Frank：公認相對最早的會員模式是巴比特肥皂公司，在 1850 年代左右，它用肥皂上的包裝商標作為一種形式的積分，可以兌換一些小禮品。

第二階段是二戰以后美國經濟騰飛，一個叫藍籌印花的公司向當地零售商和消費品牌去出售印花，印花可以理解成是一種票據、一種代幣，消費者在某零售商買了商品以后得到這樣的印花，積攢到一定數量可以兌換一些禮品。巴菲特、芒格都投資了藍籌印花，因為它的現金流比較好。在70 年代，這家公司的銷售規模達到了巔峰的 1.4 億美元。那時美國還有很多這樣的公司，積分、印花的獎勵已經相對比較普遍了。

第三個例子是耳熟能詳的會員制倉儲俱樂部零售商 Costco 。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓在美國零售行業是一個標志性人物，他做了沃爾瑪超市，也做了山姆會員店。山姆會員店的靈感來自一個和他同期的、非常有創新精神的人，Sol Price，會員制倉儲零售模式的創立者，后來他的公司和 Costco 合并，成了現在的 Costco 。這個時期，美國經濟也經歷了通脹、蕭條，這種會員制模式在會員的留存方面，尤其是中產消費者，有一個很好的折扣零售模式。

2000 年左右互聯網應運而生，出現了兩家重要的公司，一家是 Netflix 網飛，一家是 Amazon。網飛引領了訂閱制的模式，DVD 從過去的按數量付租賃費變成了按月付費，極大地擴大了消費者群體。隨著網絡基礎設施的發展，帶寬增加，對于流媒體來說，訂閱制成為一種非常好的會員制商業安排，在會員數量上也是全球也是最多的一種模式。Amazon Prime是 2005 年推出的，應該是迄今為止最成功的付費會員方式，它的創始人貝索斯的自傳里面也提到有受到 Costco 的啟發去做了付費會員產品。

回到國內，我們只講一個例子，就是騰訊。現在國內擁有付費會員規模最大的兩個平臺，騰訊視頻和騰訊音樂，都是騰訊這家公司的。

窄播：所以會員演變過程中出現了積分兌換類、折扣類、訂閱類、付費類，它們各自背后所代表的核心的商業模式是什么？

Frank：會員相關的業務有很多不同的稱呼，會員運營、會員營銷、會員制等。

如果我們本質地去理解，其實也很簡單：會員就是營銷的一部分，從做企業管理的角度歸類，應該歸到營銷管理里面，簡單來說是企業為了從顧客這里獲得利益回報而去做的價值創造、去建立穩固的關系。

一個企業要不要做營銷？如果產品足夠好，也許覺得酒香不怕巷子深。但是你的酒香，也可以去做一些營銷。這些都是企業的不同選擇，同時產品力那么好的企業畢竟還是少數，大部分的企業還是要去做營銷動作的，至少要去考慮你要不要去在相應的階段，相應的策略，去做忠誠度計劃，去做會員，甚至是付費會員。從營銷的角度去理解，就相對沒那么復雜了。

會員的幾種類型

窄播：我們身邊的會員產品非常多，比如長視頻平臺的付費會員，電商平臺的88VIP、京東Plus，美團神會員等，該怎么給他們分類？

Frank：會員產品可以簡單分成兩類：一類是付費會員，或者叫訂閱制。還有一類叫免費增值，你可以免費使用一部分，高級的功能或內容需要付費。我在這兩種之上又增加一個維度，財務型和復合型。整體分成四個象限。

財務型的會員產品有一定的營收導向，比如B站、喜馬拉雅、百度網盤等，都是要承擔公司營收的。

有些復合型會員產品也會收費，但企業并不把付費會員當做是增收的手段，更多是希望回饋價值給客戶，讓客戶參與到平臺社區品牌建設中，成為一種共生關系，提高客戶完整生命周期價值。

像Costco，雖然是先交會員費，某種意義上它也是一種訂閱制，按年收費，但它的高級會員有 2% 的購物后返點，那么基本上一年的消費如果到 6,000 美金，就可以把會費以返點的形式又收回來。所以這種情況更多的不是完全聚焦在收費或者是收入的角度，而更多的是跟會員建立長期穩固的關系，去做忠誠度。

窄播：按照這個分法，B站應該是兩種收入方式都有。

一部分是付費訂閱，對B站的考驗就是內容采買的成本非常高，非常依賴爆款，且只有供給不斷，收入才能夠穩定。供給一旦斷了，或者供給的 IP 的影響力、吸引力，也就是吸引付費的能力如果跟不上，這部分收入會明顯受到影響。前陣子愛奇藝有些內容沒有打出理想的成績，會員規模、整體收入情況有受到有影響，從這個邏輯上是可以解釋一部分原因的。

B站的另一部分收入，要從免費的互聯網流量的模式去思考：流量規模、流量分發的效率有沒有特別高。

這兩種本身能夠驅動自己盈利的核心因素和邏輯是不一樣的，最終形成的收入情況也會受到兩種邏輯的影響。

Frank：對。對于這種流媒體也好，知識付費內容平臺也好，最核心的還是能否能夠有獨創的內容。像長視頻平臺，每一個劇都要有很大的投入、專業的團隊去做，獨占性非常強。但像中短視頻，有一些質量也很高，但不可能保證B站上所有的內容或者是知識付費平臺所有的知識博主產出的內容都非常稀缺，那么就無法采用完全的訂閱制，而是會以提高付費會員的滲透率的方式不斷提升自己的收入。

窄播：電商類的會員產品是不是既具備長視頻平臺付費訂閱的特征，又有零售渠道維持用戶忠誠度的體現。

Frank：電商平臺，包括現在發展得比較快的盒馬鮮生、小象超市、叮咚買菜、樸樸超市的付費會員也成為一個標配了。現階段用戶需支付會員費，但平臺還是在以補貼的導向去做。無論是物流的補貼，還是客服售后服務的補貼，包括會員價、會員日。

88VIP是一種生態模式，疊加了阿里很多生態伙伴的權益，所以它更像 Costco 提供了會員生活服務方面的一些解決方案，更往前走了一步，其他的電商的平臺也在向這個方向努力。

中國電商的發展相比美國還是晚了很多年，在這個過程中，我認為最終大平臺都會去做既有福利導向，同時又滿足會員生活的方方面面的服務，而并不是聚焦在「我是一個超市的會員，那我只給你做一些商品的打折」這樣相對局限的定位。

窄播：既然付費會員也可能不是盈利導向的，企業應該怎么決定在會員業務上的投入力度？

Frank：長期來看，企業肯定是要追求利潤效益，但從階段性的角度或是不同的周期來看，有些時候會是戰略投入期。

不同的行業成本結構不一樣，比如快餐行業，有數據說餐廳刨除人工、水電、房租以后，還有百分之十幾的利潤率，那假設推出的會員卡是 9 折，至少能做到不虧損。但因為會員對于餐廳來講有一定的規模效應，更多人來這里點餐，固定成本其實是不變的。按照這個角度，進一步擴大會員規模是有可能盈利的。

在電商行業，無論是亞馬遜 Prime會員還是國內的付費會員，長期，尤其是前期都是要去做戰略投入的。亞馬遜的 Prime會員要補貼消費者的物流成本，美國的物流配送成本早期可能 10 美元一單，現在可能降到一半。139 美元的付費里面還包括亞馬遜的流媒體服務，視頻、音樂、電子書，所以亞馬遜做 Prime會員肯定還是再去做補貼的。

我看過一個測算，就是 Prime會員里面的很多權益市場價要接近 1, 000 美元了。所以為什么用戶這么喜歡 Prime會員？因為劃算。但對于企業來講，前期做補貼是期待有一個規模效應，比如物流成本還是會繼續下降的。另外付費會員每年的消費頻次和消費額也是在上升的。那么拉長去看，它在后期還是成本下降、收入利潤提升，整體上來看會比我們只看前期投入的 ROI 要更高明。所以這是一種戰略性的投入，但是比較依賴規模效應，以及比較依賴會員權益能夠不斷激發消費者的消費潛力。

如何設定會員范圍和權益邊界

窄播：一款會員產品是怎么設計出來的？在推出這個會員產品的時候會從哪些維度去考慮？

Frank：第一，是想清楚公司想要什么。是去做會員價值的提升、會員關系的建設，還是做收入貨盈利。不同的目標去做權益設計、定價以及考量用戶行為發生的變化，指標都是不一樣的，這一點也要在公司內部自上而下達成共識，才能調動相應資源。

第二，要想清楚會員要什么。這里分兩件事，第一件事是定義清楚你的會員，做會員分層，可以參考 RFM 的模型。每個企業都會很重視這項工作，我們也能看到一些外化的表現，比如淘寶對淘氣值的要求，B站要先答題。

第二件事是了解會員要什么。Amazon做會員之前，也先調研了兩類人，第一類知道亞馬遜，但沒有購買；第二類購買過，但沒有進一步提升復購或者交易頻次。調研答案很明顯，是運費太貴。所以后來亞馬遜 Prime里面很重要的就是運費補貼。一定是知道核心客戶想要什么，才會有后面權益的設計、定價等。

最終，企業應該推出的會員權益，核心要達到的目標有三個。

第一，增加品牌和平臺跟客戶或會員的親密度。要跟會員做很高頻次的鏈接或交互、價值交換，每一次交互不一定能賺錢，但有了親密度才會有后面的忠誠度。比如盒馬會員每天免費領菜的權益，免費領菜賺不了錢，但你要用一個方式去占領用戶會員的心智，他們只有跟你不斷地接觸，才更有可能對你的產品和服務有更全面的認識，才有更多的好感度。

訂閱制是提升親密度最大的一個體現，因為你一旦交了會員費，你就認為后面要不斷地去享受服務，把會員費掙下來，你的行為就發生了改變。當要續費的時候，也會因為損失厭惡的心理而續費，否則你會覺得享受不了這么多了。但能做這種模式的也不多，它對產品、服務的要求是極高的。

第二是認可度，首先體現在實打實的價值回饋上，讓用戶在享受權益的時候能真正感覺到平臺的誠意。比如老鄉雞最早的會員叫七七會員卡，買的幾份菜里最貴的打七七折，還可以去做自己權益的組合，但效果并不好。后來升級簡單化了，整單消費打八八折，雖然看起來七七折更實惠，但實際上八八折更簡單實在，是整單折扣，反饋的數據非常好，能讓用戶有很好的感知，從而對品牌服務有更高的認可。從價值回饋的角度來講，對于認可度的提升是最高的。

第三是歸屬感，這個是偏品牌層面的，要讓用戶對品牌認可。像三頓半的返航計劃，喚起你的環保理念，對品牌有更高的認可度。企業的會員權益里面除了打折，也要增加品牌層面的展現。

窄播：有一個觀點是，對于企業來說，80% 的收入是頭部的 20% 的用戶提供的。那是不是意味著，企業在設計會員產品的時候，只抓頭部的 20% 就可以了？這里面有沒有大家的認知誤區？

Frank：首先要把消費者做分層。高潛會員已經形成了比較高的消費能力、頻次、忠誠度，還有一些頻次很高但可能價值不高的。具體怎么去定義會員的價值，每個企業有自己的指標和觀點。

現在的會員滲透率，就是付費會員和年度活躍用戶的占比，電商平臺里京東高一些，將近7%，88 VIP 應該是3%，所以為什么它今年大力地去做，因為它的空間還是很大的。訂閱制的相對來講會員滲透率會高一些，比如騰訊視頻付費率27%，在國內是比較高的了，會員規模也很大，有一億多。

國外的平臺滲透率可能更高一點，但是你說是不是能最終發展成 80% 都是付費會員？不一定，現在只有一個，就是亞馬遜Prime會員，在美國本土的付費率是75%，這和美國的物流情況有關，用戶需要一個好的物流體驗，次日達，所以付費率非常高。除此之外，大部分20%~30%的付費會員的滲透率已經很高了，免費增值模式的也就 10% 左右的付費率。

窄播：現在是不是也有另外一種會員的發展的趨勢？就是給會員產品本身做不同的權益分級。比如 88VIP 現在也有三檔會員，山姆和 Costco 本來就有不同的權益的分級，這也是會員變得越來越復雜、越來越精細化的一個可見趨勢嗎？

Frank：我覺得要適度。Costco 就兩種，普通會員和高級會員，這個不能越多越好，否則沒有稀缺性，劃得過細，以后權益之間的差別更小，帶來的會員運營成本反而會增加。

主流會員產品的現狀及趨勢

窄播：阿里為什么在今年這么重視88VIP？這跟內部的、外部的、宏觀的，他自己的哪些因素是有關系的？

Frank：我們從數據上看，它的年度交易用戶已經9億了，對于電商來講這已經是一個很大的規模，也意味著再繼續去大量增加新客戶是不現實的。現在電商純新用戶的獲客成本可能會到幾千元，企業肯定會去把費用調到老用戶的促活和提升上來。

二是付費會員的滲透率。88VIP的滲透率是3% ，從國內比較來講也是蠻低的，雖然它基數大，但還是有成長空間。現在電商市場的競爭情況也可想而知，守好自己的核心用戶，在自己比較大的存量盤子里不斷去做付費率的提升是很有必要的。

另外，新管理層的策略是回歸淘寶，重回增長，高價值的 88VIP 會員淘氣值要 1, 000 分，這個門檻是很高的，所以它是回歸淘寶的一個很有利的抓手。

窄播：我們對阿里電商的基本判斷是，它肯定是要打翻身仗的，這個過程中， 88VIP 能夠發揮的作用有哪些？

Frank：我覺得 88VIP 對于阿里來講，至少在現階段是一個非常重要的抓手。從它的最新財報來看，重回兩位數的增長也是非常難得的成績了。雖然它披露的利潤并不是很好，但在商品的價格力，會員的權益上做了大量的投入，還是把真金白銀放到了會員和用戶、消費者身上。如果我們后續再看它的財報，從增長上來講持續地回暖反彈的話，88VIP 這群高質量的會員是功不可沒的，它決策的價值也就會顯現出來了。

窄播：它能夠發揮像百億補貼之于拼多多那樣的作用嗎？百億補貼相當于拼多多的一個 IP ，識別度非常高，同時幫拼多多吸引了品牌的進入。

Frank：雖然這兩者不能直接去比較，但本質上都是對會員價值的回饋，用經濟學的名詞叫消費者剩余。

拼多多現在是在高質量經營的階段，而阿里是要重回增長，兩家公司的處境不一樣。假設你中午吃得挺飽，希望晚上再吃一頓好的，還有一種情況是早上、中午都沒來得及吃飯，晚上也希望好好吃一頓，那同樣一頓晚飯兩種情況，對于你的作用和體感是不一樣的。

88VIP 顯然屬于后者，對當下的阿里巴巴來講是更重要、更關鍵的經營抓手之一。我說之一主要是想嚴謹一點，因為它現在的會員滲透率才3%，絕對量上沒有那么大。

窄播：美團也在這個時期推自己的神會員產品，跟阿里 88VIP 的相同和不同之處在哪些方面？

Frank：大家都面臨很強烈的競爭，這個是相同的。

美團過去的會員更多是外賣的會員，神會員是全平臺的會員，從內部的經營效率來講是有提升空間的，商戶也會更多維度地去設置自己的營銷策略。神會員是千萬級的規模，按照美團自己的說法就是高頻帶中頻，這些用戶可以在美團的其他業務里產生很多交叉銷售和帶動的作用。

窄播：美團是有自己的生態性的，神會員如果能夠發揮我們說的杠桿效應，或者是提高用戶生命周期的效應的話，它肯定就不能只是一個折扣類的產品。

Frank：對，這也是它這次去提升的一個重點，我想他這次應該不會限于只是把自己的券包類型擴大，更多的站在從過去、業務的視角，美團會員的這個視角來去提供更多的價值。

窄播：這個過程中對于美團的考驗有哪些？他對于用戶的理解程度、分層程度會不會需要有改變和調整？

Frank：挑戰肯定也是蠻大的，除了在組織整合程中有很多的要去協同以外，從神會員在外賣這個場景去升級，某種意義上是從下往上的。

它不像把 88VIP 那樣先從淘氣值很高的用戶去做會員轉化，而是要做會員的升級。這種自下而上的路徑在會員產品里比較少見。一般的平臺會把會員的目標人群定義為高價值，即頻次高、潛力強，或者已經展現出比較好的年度貢獻的銷售額。從這個角度來講，外賣會員只是在頻次上非常高。

它如果既想保證規模，又能在新業務里、中頻的業務里有很好的消費行為的話，在用戶的篩選和權益的設置就要有一些創新。

窄播：你覺得京東plus 的付費滲透率還有多少的提升空間？

Frank：這個預測還是要看他的權益、用戶的需求。京東會員做得比較早，2015年推出的，比88VIP 要早三年，同時用戶規模增長也蠻快，因為自營的物流體驗那個時候的差異度非常大，所以用戶的付費意愿也蠻高。現在國內物流基礎設施時效差異已經沒有那么大，無論是京東 Plus 還是 88 VIP ，都需要不斷地去創造會員價值。會員看到了好服務，自然愿意付費。

現階段第一肯定要提升價格競爭力，第二在服務層面，尤其是售后退換貨這個角度，要打消會員交易的顧慮，讓他們可以無憂地去下單做交易。這個是短期的一個重點。

為什么拼多多沒有會員？

窄播：為什么拼多多沒有自己的會員產品，百億補貼是不是就是拼多多的會員，它圈的本來就是付費價值更高的那一群人。

Frank：并不是所有企業都一定要去做會員的，拼多多沒有，蘋果也沒有。但他們無論從產品還是價格力來講，要么是足夠稀缺的，要么是有足夠競爭力的，這本身就是消費者忠誠度的一個基礎。

這兩家企業就是會員導向的，不是限于會員產品這種有形的營銷產品，而是有很強的用戶思維、用戶至上的理念，所以現階段沒有會員產品并不影響經營。至于某一天會不會有，只能以后再去看，但現在他們沒有也依然不錯。所以這也是一個很好的觀點：如果我們的產品力去追求不懈的創新、為消費者創造價值，也是一種企業的會員思維，不一定要再做一套實際的會員產品。

但這樣的企業非常少，假設我們的企業和品牌在現階段還沒有達到，或者是在剛起步的階段，如果面臨比較大的行業競爭，還是要去考慮會員產品、做會員營銷的。

窄播：把拼多多和蘋果放在一起去思考還挺有意思的，之前黃崢對拼多多的定義是 Costco +迪士尼，現在我們又找到它和蘋果之間的相似處。當然現在拼多多一定程度上有被神化的感覺，我們還是要更多面地去看這個公司的模式，它在對消費者帶來極大便利的同時，對另一部分群體也有一定的暴力性在。

Frank：現在我們還不能準確地去定義拼多多，因為它發展的時間，不論和國內電商還是國外電商比還很短，十年都不到。它也一直在做偏券包類的模式去增加親密度，然后去做一些營銷。所以我建議對于拼多多，還是繼續去關注它，但是不去定義它，甚至評判它。

會員與經濟周期有關嗎？

窄播：企業通常會在哪些階段推出會員類的產品？

Frank：有比較明確的發展階段的點。比如說企業有變現訴求的時候、上市前后，像騰訊音樂 2018 年上市，它的付費會員的滲透率從2019年的 3% 到今年 27%，能看到一個不斷攀升的曲線。在 2018 年之前它也做綠鉆貴族、會員的月度付費，但那時的重點更多還是在內容建設、版權采買，以及應對市場競爭、擴大規模。

競爭加劇或推出新業務的時候也會去做會員，或者改變會員權益。比如Uber從打車到做外賣，會員權益里既有打車的權益，也有外賣的權益，外賣的收入現在占比也不低。

更通用的回答是，不會在特別早期。付費會員還是一個能夠增加收入，甚至提升企業毛利的階段，所以在這個時候他會去做，或者更多地會去投入到這個會員產品的這個建設上。

窄播：在大的時間點上，會員的推出跟經濟周期是有關系嗎？

Frank：這是個好問題，我覺得相對的明確的一點是，經濟下行趨勢和折扣電商或者折扣零售的相關度還是很明顯的。

比如 90 年代日本經濟泡沫破滅以后，像無印良品、唐吉訶德這些折扣的零售業態快速發展，德國Aldi 也是在經濟下行的時候有硬折扣。Costco 雖然不見得誕生在美國經濟最蕭條的時候，但經濟蕭條之后的幾年，大家的消費理念都是會有變化的。在這個階段中產會涌到 Costco 門店里面，因為他們既希望減少一定的支出，又希望品質不下降， Costco 可以滿足。所以 Costco 在幾次石油危機、經濟蕭條時期，中產會員的規模是向上增長的。

在這個周期下，會員的策略也要隨之有更強的價格競爭力，要么有增量的服務，讓用戶覺得性價比或者質價比更高，這也呼應了我們剛才講權益、講策略，最終是為了會員的滿意度和忠誠度。零售的變化在會員的權益里面也是體現得比較淋漓盡致的。

但它不是絕對說我只關注會員，其他的非會員就不關注了，或者其他營銷動作都沒有，只是說主要矛盾和次要矛盾，或者說主要人群和次要人群。