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Costco的經(jīng)營焦慮越演愈烈。

今年上半年Costco官宣了兩件大事兒：

一是，在美國全面推行會員掃描儀，購物者在結(jié)賬時，需在工作人員核對卡片照片與本人相符后刷卡結(jié)賬。

二是，上調(diào)美國和加拿大的會員費，漲幅分別為8%和8.3%，這是自2017年以來的首次會員費調(diào)整。然而，這距離首席財務(wù)官明確表示近期不會漲價僅過去半年。這在一定程度上顯示出公司對收入增長的迫切需求。

無論是為了打擊會員卡共享推行會員掃描儀，還是上調(diào)會員費，Costco的核心舉措都圍繞“會員”展開。

作為會員制倉儲超市，Costco的利潤來源中將近七成依靠會員費，會員數(shù)量直接關(guān)系到收入與利潤，但從側(cè)面也能折射出Costco的“經(jīng)營焦慮”。

反觀國內(nèi)市場，Costco的“過山車”式發(fā)展充滿戲劇性。

今年初，深圳店開業(yè)引發(fā)了熱潮，超過14萬人開卡，創(chuàng)下全球門店開卡數(shù)量最高紀(jì)錄。只是，開業(yè)不久后，因產(chǎn)品質(zhì)量控制和管理缺位問題，消費者的退卡潮隨之而來。

社交媒體上，許多消費者開始吐槽，認(rèn)為Costco的商品與山姆高度重合，有些火腿和培根甚至出現(xiàn)臨期現(xiàn)象。此外，繁瑣的退卡流程更是飽受詬病。雖然線上開卡便捷，但退卡卻需到現(xiàn)場且只能現(xiàn)金退費，導(dǎo)致大量排隊現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了用戶體驗，網(wǎng)上甚至出現(xiàn)了“退卡攻略”。

在深圳這樣的高消費市場，盡管兩家山姆和一家Costco尚能共存，但作為后進(jìn)入者，Costco依然面臨缺乏差異化和管理不足的挑戰(zhàn)。一位業(yè)內(nèi)人士告訴《靈獸》，如果不在商品選擇、價格定位和服務(wù)體驗上實現(xiàn)突破，僅靠擴(kuò)張門店數(shù)量難以形成長久吸引力。

眾所周知，Costco依賴會員收入作為核心盈利來源，通過低毛利、規(guī)模化的“薄利多銷”模式實現(xiàn)穩(wěn)定收益。

然而，最新財報顯示，其增長并不如預(yù)期：2024財年第四季度營收為796.97億美元，同比僅增0.96%，全年營收為2544.53億美元，同比增長5%。盡管總營收略有增長，但季度數(shù)據(jù)的表現(xiàn)未達(dá)市場預(yù)期，增長放緩的趨勢明顯。

Costco將此歸因于“消費者對非必需品的需求疲軟”以及“通貨膨脹抑制了剛需品需求”，表明外部環(huán)境對其傳統(tǒng)模式的挑戰(zhàn)不斷加劇。

這種壓力在中國市場尤其明顯。開業(yè)時，憑借熱門商品茅臺，Costco吸引了大量關(guān)注，但新鮮感消退后，消費者逐漸回歸理性，退卡潮出現(xiàn)，續(xù)卡率也在降低。Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢曾表示，“目前開市客（Costco）全球續(xù)卡率是90%，中國是60%”。

或許是為了優(yōu)化會員質(zhì)量，近期也有傳聞，Costco計劃在中國門店推出會員掃描儀系統(tǒng)，這樣不僅杜絕卡片共享，也可以篩選出忠實會員，增強(qiáng)用戶粘性，從而擴(kuò)大會員群體，實現(xiàn)國內(nèi)市場的會員增長。

本地化不夠，Costco水土不服

Costco似乎一步步在中國會員眼里祛魅，就連最強(qiáng)勁的標(biāo)簽——高性價比，也屢屢踩中消費者的雷點。

Costco的性價比策略源自兩方面：一是，選品策略，自有品牌Kirkland加爆品引流；二是，精簡SKU，通過規(guī)模化采購降低成本，在價格上更有優(yōu)勢。可這一套在其他市場行之有效的模式在中國卻遇到了一些阻力。

首先，從選品看。為了更貼近中國大陸的消費文化，Costco中國區(qū)的經(jīng)營由臺灣團(tuán)隊主導(dǎo)。在上海閔行店開業(yè)時，至少有60~70名員工都是來自Costco在中國臺灣的門店，涉及崗位采購、供應(yīng)鏈和倉庫管理等。

所謂，福兮禍所依，禍兮福所伏。

由于臺灣團(tuán)隊主導(dǎo)Costco中國門店的經(jīng)營，門店內(nèi)陳列了大量由臺灣Costco開發(fā)的自有商品，或通過上海Costco貿(mào)易公司進(jìn)口的海外自有品牌商品，盡管這些商品在臺灣市場取得了不錯的成績，但在內(nèi)地，缺乏足夠的本土化和市場競爭力。

具體在細(xì)分品類上，肉類產(chǎn)品作為Costco最核心的品類，其市場已被山姆會員店占據(jù)領(lǐng)先地位，生鮮和小包裝商品則被盒馬和叮咚買菜等本土電商平臺壟斷，其他品類中，Costco的自有品牌Kirkland的存在感微乎其微。

對于消費者而言，Costco的選品雖更為國際化，但在差異化上并不突出。部分臺灣品牌的加工肉類等商品，甚至可以通過電商渠道購買，奈何還要付出會員費的同時驅(qū)車數(shù)十公里前往Costco門店。

此外，商品供應(yīng)的不穩(wěn)定也引起消費者不滿。在一些非稀缺商品上，像雞蛋這樣的日常必需品在Costco也經(jīng)常缺貨。

再來看價格因素。Costco營收放緩的原因，宏觀層面與通脹壓力密切相關(guān)，尤其是中產(chǎn)階層在經(jīng)濟(jì)不確定性增加的背景下，變得更加謹(jǐn)慎消費，捂緊錢包，對價格更為敏感。

這種消費變化直接逼得山姆跟盒馬大打價格戰(zhàn)。雖然“移山價”的營銷的成分比較大，有“碰瓷兒”的嫌疑，但它確實把山姆一些熱銷品類的價格打下來了，并且是永久性降價；盒馬也沒有“傷敵一千，自損八百”，打出了硬折扣的轉(zhuǎn)型口號，以及擠壓得即時零售發(fā)力自有供應(yīng)鏈，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)的同時，也為了贏得更多的利潤空間。

反觀Costco似乎在這場價格戰(zhàn)中沒有明顯反應(yīng)。

Costco亞洲區(qū)總裁承認(rèn)，Costco還需要在中國大陸開設(shè)更多的門店，加強(qiáng)本土供應(yīng)鏈能力，繼續(xù)降低運輸和庫存成本，才能夠?qū)崿F(xiàn)收支平衡。

潛臺詞是，Costco當(dāng)前在中國面臨盈利困境，需要進(jìn)行更多的本土化調(diào)整和擴(kuò)張，才能實現(xiàn)可持續(xù)的盈利。

另外，Costco還有一張牌是自有品牌，這是其低價倉儲模式的重要支柱。

通過推出自有品牌Kirkland，Costco能夠繞開供應(yīng)商的價格波動，確保產(chǎn)品的穩(wěn)定性與價格優(yōu)勢。當(dāng)某個品牌的價格不再具備競爭力時，Costco會與供應(yīng)商合作，通過大規(guī)模生產(chǎn)相似商品，再將其歸入自有品牌，并在定價上保持低于同類品牌15%至20%。

可Costco的自有品牌在中國市場內(nèi)憂和外患并存。與Costco相比，山姆會員店的本地化布局更加成熟，近50家門店讓山姆在采購上能形成大的規(guī)模效應(yīng)，獲取更低成本。自有品牌也已占到其總商品的30%。

而Costco則在中國市場缺乏類似的本土供應(yīng)鏈優(yōu)勢，讓其在自有品牌的開發(fā)和市場推廣上處于劣勢。此外，Kirkland在中國的知名度較低，消費者對其興趣不大，導(dǎo)致其在Costco中國門店的占比僅為10%，未能形成足夠的吸引力和影響力。

其實，無論是商品還是價格，Costco在中國市場面臨的困境統(tǒng)稱“本土化”，這并非是一朝一夕能追趕，并不是復(fù)制全球的成功模式就可以的。

當(dāng)然，在中國內(nèi)地市場，Costco無論在影響力還是在規(guī)模上，都無法與山姆相比。其中一個重要因素是，Costco入華時間相對較晚。

擴(kuò)張是正確的選擇嗎？

Costco想要改變當(dāng)前在中國市場的經(jīng)營壓力，就需要門店規(guī)模化擴(kuò)張和會員數(shù)的持續(xù)增長。然而，這兩條路都遇到阻力。

首先，從規(guī)模化擴(kuò)張來看。前一段時間，有一些關(guān)于Costco要進(jìn)北方城市的傳聞，選址在青島或者北京，但很快就被其否認(rèn)，Costco負(fù)責(zé)宣傳的相關(guān)工作人員回應(yīng)稱，“暫未收到要在北方開店的通知。”

而Costco的以先拿地再開發(fā)建設(shè)的重資產(chǎn)運營模式，需要“遠(yuǎn)郊區(qū)”的位置，綜合考量交通、消費者力等因素，要承擔(dān)更大的成本，從確定要在某個城市開店再到門店正式營業(yè)，一般要經(jīng)過兩年半到三年的籌備期。

張嗣漢曾說，Costco理想的地皮面積在5萬平米左右，其中，有2萬平米是用作賣場經(jīng)營，其余3萬平米面積，要作為露天地面停車場滿足1500個車位的需求。

這些都抑制了其發(fā)展速度和擴(kuò)張難度。

此外，Costco線上業(yè)務(wù)的推進(jìn)更是滯后。據(jù)了解，Costco的線上購物僅支持8公里范圍內(nèi)配送，并且需滿299元才免配送費。相比之下，山姆會員提供99元包郵和最快1小時全城極速達(dá)，顯然在配送服務(wù)上更具競爭力。

值得一提的是，Costco門店位置偏遠(yuǎn)，距離主要消費人群較遠(yuǎn)，會員前往購物的時間和交通成本較高。再加上線上化體驗不好以及，非現(xiàn)制商品常常缺貨，這些都在加劇會員的不滿情緒，影響購物體驗。

也就是說，短時間內(nèi)Costco還無法通過門店擴(kuò)張和優(yōu)異的線上化體驗帶動會員數(shù)上漲。

截至目前，Costco已經(jīng)在內(nèi)地完成7家門店的布局，分布在上海、蘇州、寧波、杭州、深圳和南京6個城市均在南方城市。這些主要集中在南方的城市中，山姆早已扎根，吸引了大量目標(biāo)消費群體，獲得了先發(fā)優(yōu)勢。

再結(jié)合國內(nèi)中產(chǎn)消費群體的有限，大多數(shù)消費者在Costco與山姆之間更傾向于二選一，而不是兩家都入會。更值得關(guān)注的是，國際市場的消費需求低迷，也可能影響到國內(nèi)會員的忠誠度，對百元級別的會員費需要斟酌。

從宏觀和自身因素，Costco在會員增長上面臨不小的挑戰(zhàn)。

擴(kuò)張放緩導(dǎo)致會員數(shù)的增長放緩，也就意味著，供應(yīng)鏈建設(shè)從而也會緩慢，無法快速降低供應(yīng)鏈成本和終端價格，再次導(dǎo)致面臨會員流失的風(fēng)險，這是一個“惡性循環(huán)”。

如前所述，Costco的7家門店中大多數(shù)商品依賴于全球供應(yīng)鏈，僅鮮食和生鮮等品類采用本土供應(yīng)鏈。而其核心銷售的各類大規(guī)格包裝商品標(biāo)品，則主要依賴進(jìn)口，最近的供應(yīng)鏈倉也設(shè)在中國臺灣。

從中國臺灣及其他海外市場運輸至大陸的物流高成本，導(dǎo)致產(chǎn)品定價不會低。這或許也是Costco目前暫緩進(jìn)入北方城市，只在長江下游城市布局的原因之一，當(dāng)前的物流壓力無法實現(xiàn)高性價比的定位。

面對供應(yīng)鏈的不足，Costco盲目擴(kuò)張也不是一個好的選擇。尤其是蘇州、深圳等城市的退卡潮，比起擴(kuò)張門店數(shù)量而言，Costco更應(yīng)該做好的是本土化，以及更多地了解大陸消費者的真正需求。

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