中國IP企業成功的關鍵不在于模仿萬代，而在于誰能最好地適應本土市場特點并具備全球視野。
圖片來源：pexels
在日本娛樂產業的版圖上，有一個名為萬代南夢宮的巨頭，它以強大的IP運營能力著稱于世，堪稱是“谷子經濟”的開山鼻祖。
這家企業通過獨創的“IP軸心戰略”（IP Axis Strategy）構建了一個橫跨游戲、玩具、動漫、電影和主題樂園的龐大商業帝國。令人嘆為觀止的是，萬代不僅擁有豐富的IP儲備，更建立了一套幾乎完美的IP商業化機制。
從經典的高達系列到風靡全球的龍珠、奧特曼，從老少皆宜的吃豆人到近年的爆款3A《艾爾登法環》，它能夠將一個IP在不同平臺和形式間無縫轉化，打造出持久的商業奇跡。2024財年，其總收入達1.05萬億日元（約合545億人民幣），成為全球文化產業的標桿。
萬代秘訣在于既把控IP源頭創造，又掌握全產業鏈開發，形成了內容與商業的高度匹配。
當下國內的“谷子經濟”也不可謂不火熱，涌現出不少圍繞IP展開布局的公司。在這條充滿挑戰與機遇的賽道上，以閱文、阿里魚、泡泡瑪特和B站等早早開始布局IP業務的平臺公司表現為代表，各自占據了產業鏈的不同環節。
有趣的是，這四家企業各自走出了不同的發展路徑，卻都在IP價值鏈上占據著重要位置。它們像是拼圖的不同部分，共同勾勒出中國IP產業的未來圖景。
問題來了：這四家將IP衍生作為未來增長引擎的企業，誰最有可能成為中國“萬代”？誰能構建出類似的IP全產業鏈帝國？
在IP為王的時代，這場競賽的關鍵在于誰能最有效地完成從內容創造到全球商業變現的閉環。對于企業而言，構建類似萬代南夢宮的商業帝國意味著更大的市場份額、更高的利潤空間和更持久的企業生命力。
更重要的是，誰能率先建立起這樣的生態系統，誰就有可能在全球IP產業的格局中獲得更有利的位置，為中國企業在新一輪的全球內容產業競爭中贏得主動權。這不僅是商業模式的競爭，更是企業長期發展戰略和核心競爭力的全方位對決。
四家公司，各自占據IP開發四象限
01 閱文：轉化難度極高的IP源頭
閱文集團的核心優勢在于其無與倫比的原創內容儲備。
作為騰訊旗下的網絡文學平臺，閱文集團擁有海量的小說作品和數百萬簽約作家，這些都是潛在的IP金礦。近年來，閱文更是通過戰略性收購，如新麗傳媒（影視制作）和騰訊動漫，不斷強化其IP全鏈路開發能力。
另一方面，閱文面臨挑戰在于如何高效率、高成功率地將文本IP轉化為視覺IP。好在《慶余年》《大奉打更人》《斗羅大陸》等改編作品取得了巨大成功，其龐大的IP庫存，仍有不斷涌現一個個成功改編案例的強大可能性。
IP影視化改變本質上來看需要巨大投入、周期長、風險高，如何平衡短期盈利與長期IP價值培育，是閱文長期以來所要深究的學問。
此外，閱文的IP商業化模式更偏向B2B授權，對外部渠道（如騰訊視頻、騰訊游戲）的依賴度較高。在IP衍生品領域，其自營平臺“閱文好物”已經起步，雖然在規模和影響力上放在國內也算不上頂尖，更難與萬代的龐大IP商業體系相提并論，但當閱文走出扎實的這一步，也意味著其未來空間的想象力具有更多飛輪效應。
閱文的最大優勢是內容源頭的把控，要成為中國的“萬代”，它還需要在跨媒介開發、衍生品商業化和全球市場拓展上持續發力，其堅定的信心和絕對的實力，毋庸置疑。
02 阿里魚：為IP商業化鏈條搭橋修路
與其他三家不同，阿里魚并不直接創造IP，而是以平臺模式鏈接IP版權方與商業渠道。
作為阿里電商生態的一部分，阿里魚的優勢在于對IP商業化鏈條的打通和優化，特別是在商品授權、跨界合作和營銷推廣方面。
阿里魚的“IP2B2C”模式確實獨具特色，它能夠借助阿里生態的巨大商業能量，為IP提供從設計、生產到銷售的一站式服務。該模式也意味著，阿里魚難以對IP本身的創造和內容進化產生實質性影響，其角色更像是一個高效的“搬運工”，而非IP商業體系的“締造者”。
不過，阿里魚確實正在積累越來越多的頂級IP資源，如三麗鷗、寶可夢、環球影業等。合作伙伴關系為阿里魚提供了寶貴的國際IP運營經驗。但問題在于，這些IP的核心價值和決策權仍掌握在版權方手中，阿里魚的增值空間有限。
如果將萬代比作一個完整的IP創造和變現帝國，那么，阿里魚更像是這個帝國中的一個重要商業部門。它的存在至關重要，但單靠它難以建立起完整的“萬代式”生態系統。
03 泡泡瑪特：“逆全球化”時代的潮玩IP創造者
泡泡瑪特過去兩年的跨越式發展有目共睹。
作為中國潮玩市場的領導者，泡泡瑪特不僅在國內風靡，更成功拓展至全球市場，東南亞、韓國、日本、歐美等地都能看到其門店和產品。
2024年，泡泡瑪特海外收入已占總營收的38.9%，堪稱中國文化產業出海的標桿。
泡泡瑪特的核心競爭力在于IP創造與商業化的高效結合。通過與藝術家合作或內部設計團隊開發，泡泡瑪特成功打造了Molly、DIMOO、Skullpanda、Labubu等多個知名IP。
這些IP不僅在視覺上極具辨識度，更能觸動年輕一代的情感共鳴。泡泡瑪特構建了從IP設計、產品開發到全球DTC零售的完整閉環，實現了不俗的盈利能力。
泡泡瑪特最接近萬代的地方在于其對實體衍生品的深度布局與高利潤率。
萬代南夢宮的玩具與愛好業務，如高達模型一直是其最重要的利潤來源，這與泡泡瑪特的商業邏輯高度相似。而且，泡泡瑪特也正在向主題樂園、游戲、雜志等多媒介領域拓展，展現出多元化發展的野心。
不過，泡泡瑪特的IP大多以視覺形象和單一產品設計為主，缺乏像《龍珠》《高達》那樣深厚的故事背景和世界觀構建。這可能限制其在影視、游戲等媒介上的長期發展潛力。相比之下，萬代的IP大多擁有豐富的敘事內涵，能夠支撐多年甚至數十年的跨媒介開發。
04 B站：根植于ACG的國創動畫孵化器
B站獨特之處在于其高度活躍的社區生態。
作為中國最具影響力的ACG平臺，B站匯集了大量Z世代用戶，構建了彈幕文化為核心的強互動社區。
除了番劇引進業務之外，B站在國產動畫領域的投入也取得了顯著成效，《三體》動畫、《霧山五行》等作品不僅在國內獲得認可，也逐步走向國際舞臺。
如今B站的商業模式已從最初的游戲代理為主，逐步發展為包括會員服務、廣告、游戲發行和會員購在內的多元化收入結構。2024年第三季度，B站首次實現了季度Non-GAAP盈利，標志著其商業化進程的重要里程碑。
然而，與萬代相比，B站在IP衍生品的規模化商業變現方面仍顯不足。
雖然有“會員購”平臺用于銷售ACG相關商品，但其在收入結構中的占比和增長動能都相對有限。B站的優勢更多體現在數字內容和社區互動上，而萬代的核心競爭力則包括強大的實體商品研發與銷售能力。
B站在國創動畫的扶持上堪稱中國領先，但要成為像萬代那樣的綜合性IP集團，B站還需要增強IP的商業化轉化能力，特別是在游戲自研和衍生品規模化方面。
要成為中國“萬代”，差距何在？
盡管這四家中國企業各有所長，但與萬代南夢宮相比，它們都存在一些共同的差距：
首先是業務范圍的廣度與深度。
萬代南夢宮不僅在玩具、游戲、動畫等多個領域都建立了深厚的業務基礎，而且各業務板塊間形成了良好的協同效應。相比之下，這幾以IP為主導業務的公司往往在某一領域有突出表現，但跨業務的綜合發展仍顯不足。
其次是IP生命周期的管理。
萬代旗下的高達、龍珠等IP已經歷了數十年的市場考驗，仍保持著強大的生命力。顯然目前絕大多數國產IP大多還較為年輕，尚未證明其長期可持續性。如何讓IP“長壽”、如何通過不斷創新保持其市場熱度，其實也是各家平臺需要思考的問題。
接著是對全球市場的滲透。
雖然泡泡瑪特已在海外取得不俗成績，但總體而言，當前國產IP在全球影響力上與萬代仍有明顯差距。特別是在歐美主流市場，能被廣泛接受的本土原創IP仍然較少。
最后是IP矩陣的豐富度。
萬代擁有數百個活躍IP，并且通過漫畫、影視、游戲、手辦、玩具覆蓋多種類型和受眾群體。國內平臺們自然也在拓展IP儲備，但真正具有全球影響力的頭部IP數量還相對有限。
那么就當下的表現而言，誰是中國“萬代”最有力的競爭者？
在前面提到的四家企業中，當下這一時刻泡泡瑪特展現出了最接近“萬代模式”幾大核心特征的潛力。
首先，泡泡瑪特具備了相當不俗的自主IP創造能力。它能夠持續推出被市場接受的原創IP，這是萬代成功的基礎。與此相比，阿里魚主要依賴外部IP資源，B站的自有IP也相對有限，閱文的海量文學IP在可視化轉換上成功案例更多還是以真人影視為主。
其次，泡泡瑪特已建立起高效的IP商業化體系，特別是在實體衍生品領域。這與萬代的玩具與愛好業務極為相似。泡泡瑪特的產品開發、生產管理和全球零售網絡的整合能力堪稱一流，創造了優秀的利潤表現。
再有，泡泡瑪特在全球化進程的突破。其全球DTC零售網絡快速擴張，并在不同地區成功復制商業模式。這種國際化能力是構建全球IP帝國的必要條件。
最后，泡泡瑪特具備穩健的財務狀況和持續投入能力。強勁的盈利能力為其在IP開發、全球擴張和多元化布局方面提供了堅實保障。
不過，泡泡瑪特要成為真正的中國“萬代”，仍需在以下方面取得突破：
其一，強化IP的敘事深度，為現有視覺系IP建立更豐富的世界觀和故事背景，增強其跨媒介開發潛力。
其二，拓展業務多元化，加快在主題樂園、游戲、動畫等領域的布局，構建更全面的IP生態系統。
其三，平衡短期盈利與長期投入，保持對長期IP價值的培育，避免過度追求短期商業回報。
其四，增強原創內容生產力，加強在影視、動畫等內容產業的投入和能力建設，豐富IP表現形式。
當然，中國與日本的內容產業環境有著本質差異，意味著國內IP企業的發展路徑未必要完全復制萬代模式。事實上就目前來說多種創新性探索正在展開。這些不同路徑各有其獨特價值，或許中國的“萬代”并不一定是這四家中的某一個，而是某種全新的商業形態。
更重要的是，如今內容產業的邊界日益模糊。B站投資內容制作公司，閱文收購動漫資產，泡泡瑪特跨界游戲和主題樂園，阿里魚背靠越來越快的電商產業鏈。這些IP業態的跨界行動表明，未來的競爭態勢可能更加復雜多變。
同時，技術革新也在重塑IP產業格局。AIGC技術可能降低內容創作門檻，可穿戴式AR設備將改變IP互動方式，這些都可能催生出與萬代截然不同的新型IP運營模式。
最終，中國IP企業的成功可能不在于誰最像萬代，而在于誰能最好地適應本土市場特點并具備全球視野。
無論是堅持專注某一環節做到極致，還是嘗試構建完整生態，抑或是探索全新商業模式，都有可能成為引領中國IP產業未來的關鍵力量。這個答案仍在不斷演變中，而這正是這個領域最令人興奮的地方。
本文轉載自壹娛觀察（ID：yiyuguancha），已獲授權，版權歸壹娛觀察所有，未經許可不得翻譯或轉載。
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