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山姆會員店再一次刷新了業績“紀錄”，扛起了沃爾瑪中國業務的大梁。

5月15日，沃爾瑪發布了2026財年第一季度財報（截至2025年4月30日），營收1656億美元，同比增長2.5%；調整后營業利潤73億美元，同比增長3%。

盡管歸母凈利潤因關稅壓力下滑12.1%，但仍達到了44.87億美元，其核心業務——尤其是山姆會員店（Sam’s Club）和電商板塊——表現強勁，成為推動增長的關鍵引擎。

值得注意的是，在沃爾瑪國際業務（第一季度營收298億美元）中，沃爾瑪中國業務增長尤為突出，第一季度凈銷售額達67億美元（約合人民幣483億元，占國際業務超1/5），同比增長22.5%，可比銷售額增長16.8%，遠超全球平均水平。

其中，山姆會員店和電商業務（第一季度營收增長34%）貢獻了主要增長動力。

早在4月9日的2025年沃爾瑪投資大會上，沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜透露，在中國，有8家山姆會員店將突破單店5億美元(約合人民幣36.7億)銷售大關。

尤其是其打造的“店倉云一體化”更是助力其線上業務占總銷售額的50%以上，并登頂“會員制商店”的頭把交椅。

而2023年，山姆會員店也僅有3家門店年銷售額突破5億美元。根據此前媒體的報道，山姆中國2024年銷售額很可能突破1000億元。

沃爾瑪2025年2月公布的財報（2024年2月1日至2025年1月31日）顯示，2025財年沃爾瑪中國營收203億美元，約合人民幣1473億元。

若按山姆中國1000億的營業額計算，已占到了整個沃爾瑪中國業績的2/3, 這也意味著，沃爾瑪中國70%左右的銷售額來自山姆，山姆更是其當之無愧的中流砥柱。

值得關注的是，山姆會員店在中國的擴張一直在提速：如今，山姆會員店正以平均每年新開6-7家門店的速度在拓展。2024年，山姆在華新開6家門店，遍布溫州、紹興、泉州、嘉興等地。

截至2025年初，全國門店已達54家，年底預計突破60家。而接下來的新店名單中，武漢江岸、中山石岐、合肥經開、深圳寶安、揚州邗江、張家港等城市赫然在列。

同時，山姆正悄然打破“只在一線開店”的老規矩：張家港、晉江、昆山——這三家門店所在城市，全部是“百強縣”中的頭部成員。

換句話說，從北上廣深延伸至“富裕縣城”，山姆以一種“高質量下沉”的方式，深入中國更多的城市。

前不久，東莞的第二家山姆會員店完成簽約，正式落地厚街鎮。這意味著，作為山姆布局的主陣地，粵港澳大灣區除了廣州和深圳兩大一線城市外，又多了一個擁有至少兩家山姆店的城市。

每一家山姆會員店的落地，都在當地引起轟動，成為被關注的對象。更值得關注的是，在全球零售業承壓的背景下，沃爾瑪和山姆會員店仍保持增長。

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沃爾瑪業績增長的核心驅動力在于全渠道戰略，高利潤業務的增長和山姆會員店的強勁表現。

一是，沃爾瑪全渠道零售戰略下，電商與線下融合。

近年來，沃爾瑪大力推動數字化轉型，其全球電商銷售額在第一季度增長22%，美國市場增長21%，國際業務增長20%，而山姆會員店的電商增速更是高達27%。

這一增長得益于沃爾瑪的“全渠道零售”戰略，即線上購物、線下提貨（BOPIS）、即時配送和第三方平臺銷售的結合。

例如，在美國，93%的家庭已能享受3小時內極速送達服務，電商對可比銷售額的貢獻達到3.5個百分點。在中國，山姆的“云倉”模式（前置倉+門店一體化）使得80%的線上訂單能在1小時內送達，線上銷售占比超過50%。

二是，廣告與會員收入等高利潤業務獲得增長。

除了傳統業務（沃爾瑪美國，沃爾瑪國際，山姆會員商店是其三大主要業務板塊），沃爾瑪正在拓展高利潤業務，如廣告和會員服務。

第一季度，全球廣告收入增長50%（含收購的智能電視品牌VIZIO），美國Walmart Connect廣告業務增長31%。此外，會員收入增長9.6%，其中，中國山姆會員店的會員費收入增長超過40%。

這些高利潤率業務不僅提升了整體盈利能力，還降低了沃爾瑪對低毛利零售業務的依賴，使其在通脹和成本壓力下仍能維持增長。

三是，山姆會員店的強勁表現。

山姆會員店第一季度同店銷售增長6.7%，會員數量、續約率和高端Plus會員滲透率均穩步提升。其成功的關鍵在于：

精選SKU策略，商品力是“少而精”的極致主義：僅提供約4000個商品，但每個品類只留下最優質、最具性價比的產品。此外，自有品牌Member’s Mark：占比達30%，如瑞士卷、牛肉卷等爆款商品成為吸引會員的核心賣點；

全渠道購物體驗，使其會員體系驅動的閉環體驗極具優勢。線下門店提供試吃和體驗，線上支持極速配送，滿足不同消費場景需求。此外，山姆不僅靠商品說話，更靠會員體系驅動增長。2024年，其卓越會員續卡率高達92%，普通會員向卓越會員轉化率達30%；

品牌美譽度的打造，讓其更受消費者信任。在山姆，消費者不需要反復比較，只要閉眼買就有“值”的感覺。許多山姆粉絲直言：“我不知道某樣東西是不是最低價，但我知道，在山姆買到的一定靠譜。”

在2025沃爾瑪投資者大會上，朱曉靜也將山姆會員店在中國市場表現優異歸結為三大關鍵因素，即優質的商品與體驗、全渠道便利購物和與會員建立的深厚信任關系。

這三個因素，構建了“商品-全渠道-信任”的價值閉環，也形成了山姆獨特的差異化競爭壁壘。

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山姆的會員制與電商的雙擎增長，折射出了中外零售之間，存在一定的差距。

值得關注的是，在“折扣+會員”這一看似傳統但壁壘極高的零售模式上，目前中國真正能與山姆、Costco、奧樂齊等掰手腕的本土企業，名聲在外的可能也只有一個胖東來了。

但在線上能力的構建上，胖東來還一直在努力，Costco也在不斷嘗試和磨合到家業務。

換個角度看，為何這類業態中，外資品牌的成功率更高？

首先，是系統能力的差距。

無論是商品選擇、供應鏈建設還是倉儲調度，山姆所依托的系統能力顯然不是“靠人管”就能解決的。其“云倉”系統、商品開發流程、自有品牌體系，均建立在十年以上的系統化能力積累之上。許多本土零售商，仍在“靠經驗”選品、“靠人情”采購，難以形成閉環。

此外，不少本土超市，特別是地方連鎖，仍將零售當作“快速批發”——利潤率靠上游返利、客單靠價格刺激。而山姆與Costco，則更強調商品的“獨特性、差異性與信賴感”。

從策略上說，這是“賣商品”與“賣信任”的根本區別。

更為關鍵的是，會員價值并未被真正理解。

山姆把會員當作“核心資產”，愿意投入體驗、研發、服務來維護關系。而許多本地超市的“會員體系”仍停留在積分打折，未建立真正的用戶經營機制。

胖東來的成功，在某種程度上說，正是在于它理解了“會員是人”，而非“數字”。在河南許昌，它以超預期的服務和極致的“信任體驗”成為現象級品牌。這給中國超市的啟示是：不必復制山姆的模式，但要學會經營會員、構建情感連接。

也許，中國超市到了向“系統力”要增長的時候了。

首先，要從渠道邏輯到用戶邏輯。渠道邏輯是“開得多、賣得快”，而用戶邏輯是“買得值、愿意來”。

山姆賣的是會員生活方式，奧樂齊賣的是性價比信任，胖東來賣的是極致服務。中國超市要突破的，不是SKU數量，而是能否形成長期用戶關系。

其次，數字化能力是基本盤。

在即時零售、門店發貨、云倉建設上，中國零售的頭部企業已經嘗試，但距離山姆的“系統閉環”仍有差距。這不止是投入，更是“流程再造”，甚至是“組織結構重寫”。

最后，自有品牌是穿透心智的關鍵。

未來的超市，不靠“便宜貨”吸引人，而是靠“值得買”的自有品牌。Member’s Mark、Kirkland之所以能成為“心智標簽”，靠的是對質量、價格、審美的一致把控。中國超市自有品牌發展多年，但真正能“說服人”的不多。

沃爾瑪2026財年第一季度的財報，不只是一個跨國零售商的成績單，更像是一個關于未來零售的預言。它告訴我們：零售的底層邏輯沒有變，依然是“人貨場”的重構，只是今天的“人”變成了會員，“貨”變成了品牌精選，“場”則是線上線下一體化。

山姆會員店的成功，是產品力、系統力、信任力三力合一的結果。它用8家單店破5億美元的成績，證明了零售的想象力遠未封頂。對中國超市而言，這既是一種挑戰，也是一種啟發。

零售從來不是一錘子買賣，而是一場關于“信任”的長期對話。只有真正理解用戶、尊重商品、投資系統，才能穿越價格戰、平臺戰、資本戰的重重迷霧，找到屬于自己的“長期主義”。

本文轉載自靈獸（ID：lingshouke）已獲授權，版權歸靈獸所有，未經許可不得翻譯或轉載。

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