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時(shí)隔5年，瑞幸重新殺回美國(guó)，此行目的地不再是納斯達(dá)克，而是全美競(jìng)爭(zhēng)最激烈的咖啡戰(zhàn)場(chǎng)之一——紐約曼哈頓。

這并非瑞幸的首次出海，2023年，瑞幸就陸續(xù)在新加坡、馬來(lái)西亞、香港進(jìn)行了海外展業(yè)。此次再度闖美，標(biāo)志著瑞幸從新興市場(chǎng)向成熟市場(chǎng)的戰(zhàn)略躍升。外界更將此舉解讀為對(duì)頭部品牌星巴克大本營(yíng)的突襲。

作為全球最大的咖啡消費(fèi)國(guó)之一，美國(guó)共有超過(guò)500個(gè)咖啡連鎖品牌，經(jīng)營(yíng)門(mén)店數(shù)量超過(guò)42700家，市場(chǎng)規(guī)模達(dá)540億美元。僅星巴克一家就在美國(guó)擁有超過(guò)16000家門(mén)店，占據(jù)了本土咖啡市場(chǎng)近40%的份額；另一售賣咖啡產(chǎn)品的快餐品牌Dunkin’ Donuts（唐恩都樂(lè)）也擁有近1萬(wàn)家門(mén)店。可以說(shuō)，美國(guó)咖啡市場(chǎng)已經(jīng)趨向飽和[1]。

想要進(jìn)入咖啡文化和咖啡消費(fèi)都更加成熟的美國(guó)，在供應(yīng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題、選址落地、本地化運(yùn)營(yíng)三大關(guān)卡上，瑞幸都將面臨比東南亞市場(chǎng)更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

我們調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，瑞幸的出海策略更偏向于將國(guó)內(nèi)跑通的模式復(fù)制到海外——多（產(chǎn)品多樣化）、快（線上點(diǎn)單+快取）、好（全球供應(yīng)鏈保障品控）、省（數(shù)字化營(yíng)銷與價(jià)格策略）。

反經(jīng)驗(yàn)的部分是：擴(kuò)張變得更加謹(jǐn)慎，也不再利用“極致低價(jià)”作為敲門(mén)磚，定價(jià)上直接對(duì)標(biāo)星巴克，試圖在同價(jià)區(qū)間內(nèi)打出更高的產(chǎn)品差異和更強(qiáng)的數(shù)字化體驗(yàn)。

瑞幸的出海策略也體現(xiàn)出當(dāng)前品牌出海趨勢(shì)的新變化：品牌出海不再局限于消化國(guó)內(nèi)過(guò)剩產(chǎn)能，也不再一味迎合海外市場(chǎng)進(jìn)行被動(dòng)調(diào)整，而是主動(dòng)將誕生于國(guó)內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到海外，實(shí)現(xiàn)降維打擊。

本文，我們將詳細(xì)拆解——

• 為什么美國(guó)市場(chǎng)是瑞幸驗(yàn)證其全球復(fù)制力的關(guān)鍵一戰(zhàn)？

• 在美國(guó)市場(chǎng)與星巴克正面較量，瑞幸有哪些優(yōu)勢(shì)？

• 瑞幸為其他出海品牌提供了哪些值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)？

從低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)

三級(jí)跳的全球化棋局

毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)瑞幸來(lái)說(shuō)，進(jìn)軍美國(guó)是一次充滿野心和挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略性布局。紐約不是瑞幸出海的第一站，而是精心布局的第三步棋：

第一步，東南亞試驗(yàn)階段

• 2023年4月，瑞幸出海首站落子新加坡，通過(guò)首杯0.99新元定價(jià)和小店模式，繼續(xù)驗(yàn)證本土化模型。截至目前，已開(kāi)出57家直營(yíng)店成為“海外試驗(yàn)田”；

• 2024年底，采用大加盟模式進(jìn)軍馬來(lái)西亞，將10年特許經(jīng)營(yíng)權(quán)授予當(dāng)?shù)仄髽I(yè)大資工業(yè)，定下三年開(kāi)200家店的目標(biāo)。

第二步，香港進(jìn)階階段

• 2024年12月，瑞幸閃電攻占香港，半年開(kāi)出12家店；

• 與內(nèi)地“9塊9血拼”不同，瑞幸在香港的策略是：新人首杯定價(jià)15.9港元（約14.8元），避開(kāi)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)；開(kāi)設(shè)海綿寶寶聯(lián)名主題店，強(qiáng)化場(chǎng)景體驗(yàn)；精選30余款定制飲品，提升產(chǎn)品質(zhì)感。

第三步，美國(guó)攻堅(jiān)階段

• 2025年6月，瑞幸紐約首店選址曼哈頓核心區(qū)（中城、NYU），避開(kāi)華人扎堆區(qū)域，直擊星巴克腹地；

• 開(kāi)業(yè)首周App點(diǎn)單只要1.99美元，優(yōu)惠期一過(guò)恢復(fù)原價(jià)，大部分產(chǎn)品定價(jià)和星巴克不相上下，甚至略高一點(diǎn)。

“新加坡直營(yíng)、馬來(lái)西亞加盟、香港精品化——三者將編織亞太鐵三角，最終躍向美國(guó)。”瑞幸CEO郭謹(jǐn)一曾如此描述瑞幸的全球化路徑。如今紐約門(mén)店開(kāi)業(yè)，標(biāo)志著“三級(jí)跳”進(jìn)入最后階段。

從定價(jià)上看，瑞幸在海外市場(chǎng)顛覆了國(guó)內(nèi)的低價(jià)策略，轉(zhuǎn)而走中高端路線，著重提升品牌形象。其中，香港成為瑞幸價(jià)值升級(jí)的關(guān)鍵跳板。在香港市場(chǎng)，瑞幸主動(dòng)放棄低價(jià)戰(zhàn)，轉(zhuǎn)而主打IP聯(lián)名與精品定位。出于對(duì)品牌價(jià)值和成本的考量，美國(guó)市場(chǎng)大概率會(huì)延續(xù)這一模式。

闖美戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)：增量獲取與品牌鍍金

在國(guó)內(nèi)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，后有追兵的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，出海成了瑞幸獲取市場(chǎng)增量的必然選擇。但是，為什么一定要去美國(guó)——這個(gè)長(zhǎng)期被星巴克等咖啡巨頭統(tǒng)治的激烈戰(zhàn)場(chǎng)？原因有二。

首先，瑞幸需要突破國(guó)內(nèi)天花板，開(kāi)拓新的增長(zhǎng)引擎。

2023年，瑞幸在中國(guó)的銷售額首次超過(guò)了星巴克。雖取得里程碑式的勝利，瑞幸卻并不能放松警惕。

由于缺乏大單品支撐，先前“快速擴(kuò)張”的隱憂開(kāi)始顯現(xiàn)。國(guó)內(nèi)門(mén)店超2.4萬(wàn)家后，瑞幸的增長(zhǎng)開(kāi)始放緩。根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2024年瑞幸自營(yíng)門(mén)店的同店銷售額同比下降16.7%。四個(gè)季度分別下降了20.3%、20.9%、13.1%、3.4%。

2025年Q1，瑞幸的自營(yíng)門(mén)店同店銷售增長(zhǎng)率由負(fù)轉(zhuǎn)正，雖然略有回升至8.1%，但相較2022年41.6%、2023年19.9%的高增長(zhǎng)，已明顯失速。

這也是瑞幸瘋狂推出新品的原因，為了提升單店利潤(rùn)率，瑞幸要不斷拓展消費(fèi)場(chǎng)景——通過(guò)“上午咖啡下午茶”模式激活全時(shí)段消費(fèi)，再借聯(lián)名營(yíng)銷維持上新頻率和品牌熱度，以提高消費(fèi)頻次，促成門(mén)店盈利快速增長(zhǎng)。

據(jù)源Sight統(tǒng)計(jì)，2025年剛剛過(guò)半，瑞幸已經(jīng)進(jìn)行了9次聯(lián)名，包含電影、劇集、動(dòng)漫、二次元、非遺、文旅等多種題材。據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，瑞幸在2024年就聯(lián)名了37次[2]。

但事實(shí)證明，即使瑞幸在聯(lián)名和出新品上都卷到極致，“缺大單品”的核心問(wèn)題卻仍未解決，反而暴露了邊際成本飆升的焦慮。2022年，瑞幸的營(yíng)銷費(fèi)用是5.701億元；到2024年，這個(gè)數(shù)字漲到了19.203億元——三年翻了三倍。相比之下，同期霸王茶姬的預(yù)算僅10億元[2]。

可快速?gòu)?fù)制的“瑞幸模式”也刺激了一眾對(duì)手，競(jìng)相“模仿”、“追逐”，國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變得愈發(fā)激烈，行業(yè)天花板日趨可見(jiàn)。餐寶典數(shù)據(jù)顯示，2024-2025年中國(guó)咖啡市場(chǎng)增速降至18.9%和16%，遠(yuǎn)低于此前超30%的高增長(zhǎng)。

美國(guó)的咖啡市場(chǎng)消費(fèi)基礎(chǔ)深厚，市場(chǎng)規(guī)模龐大，雖然增長(zhǎng)速度不會(huì)特別快，但勝在增長(zhǎng)穩(wěn)定。

根據(jù)研究機(jī)構(gòu)Imarc Group的估計(jì)，2024年美國(guó)咖啡市場(chǎng)規(guī)模為280億美元，預(yù)計(jì)到2033年將達(dá)到392億美元，2025-2033年的復(fù)合年增長(zhǎng)率為3.69%。來(lái)到美國(guó)這片沃土，瑞幸咖啡自然也有希望分一杯羹[3]。

其次，瑞幸闖美的野心是全球市場(chǎng)。

通過(guò)在美國(guó)市場(chǎng)的成功，瑞幸能積累全球化經(jīng)驗(yàn)，為未來(lái)進(jìn)軍其他地區(qū)鋪路。

美國(guó)不僅是星巴克帝國(guó)的根基所在，更是檢驗(yàn)咖啡品牌全球競(jìng)爭(zhēng)力的終極考場(chǎng)。想要成為一個(gè)全球性的咖啡品牌，這一愿景的實(shí)現(xiàn)必須從征服美國(guó)市場(chǎng)開(kāi)始。因此，赴美遠(yuǎn)征成了瑞幸驗(yàn)證其全球復(fù)制力的的必經(jīng)之路。

CEO郭謹(jǐn)一也表示：“美國(guó)作為全球最大咖啡消費(fèi)市場(chǎng)之一，擁有深厚的咖啡文化，是瑞幸咖啡全球化布局中的重要戰(zhàn)略市場(chǎng)。”征服美國(guó)市場(chǎng)不僅能提升國(guó)際聲譽(yù)，還能帶動(dòng)亞太業(yè)務(wù)，為品牌全球化提供有力背書(shū)。

瞄準(zhǔn)市場(chǎng)空隙，復(fù)用核心模式

精準(zhǔn)定位：差異化破局成熟市場(chǎng)

美國(guó)咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈且趨向飽和，但競(jìng)爭(zhēng)格局并非鐵板一塊。瑞幸瞄準(zhǔn)的是其“快、好、省”的細(xì)分市場(chǎng)，而非直接搶奪星巴克的核心“第三空間”用戶。

星巴克的高定價(jià)和主要依賴實(shí)體店（尤其是大型店）的模式，為瑞幸這種主打性價(jià)比、快取、外賣的數(shù)字化模式留下了生存和發(fā)展空間。特別是在辦公區(qū)、大學(xué)校園、交通樞紐等對(duì)速度和價(jià)格敏感的場(chǎng)景。

瑞幸紐約兩店的精心選址也體現(xiàn)了這一點(diǎn)：

• 百老匯店：距離紐約大學(xué)僅100米，該校有超過(guò)5000名中國(guó)留學(xué)生，是瑞幸的天然粉絲群

• 第六大道店：位于帝國(guó)大廈商圈，直面游客和商務(wù)人群，與星巴克正面交鋒

在曼哈頓寸土寸金的地段新開(kāi)的兩家瑞幸門(mén)店都不是追求空間體驗(yàn)的大店，而是面積遠(yuǎn)小于傳統(tǒng)星巴克的快取店。店內(nèi)僅設(shè)置寥寥數(shù)把桌椅，核心功能是滿足顧客快速自提的需求。

“這兩家店雖不在A+級(jí)黃金地段，但都落在有穩(wěn)定人流的樞紐街區(qū)，屬于B+級(jí)優(yōu)質(zhì)位置。”一位美國(guó)餐飲咨詢公司負(fù)責(zé)人分析道，“這體現(xiàn)出瑞幸對(duì)自身品牌定位、定價(jià)策略和運(yùn)營(yíng)基本功的信心。”[4]

從價(jià)格區(qū)間看，瑞幸價(jià)格帶跨度更大，不過(guò)部分更偏向大眾口味的產(chǎn)品，瑞幸價(jià)格要更低一些。以冰美式為例，瑞幸定價(jià)4.45美元，星巴克5.55美元，Dunkin’ Donuts（唐恩都樂(lè)）5.73美元，而麥當(dāng)勞只要2.39美元。

值得注意的是，星巴克作為美國(guó)咖啡行業(yè)的龍頭，已連續(xù)五個(gè)季度出現(xiàn)同店銷售下滑，門(mén)店客流也低于2024年同期水平。瑞幸巧妙利用了對(duì)手業(yè)績(jī)低迷的窗口期，切入星巴克與便利咖啡之間的市場(chǎng)空檔，吸引既追求性價(jià)比、又厭倦傳統(tǒng)口味的中輕度咖啡消費(fèi)者。

數(shù)字化運(yùn)營(yíng)：復(fù)制中國(guó)新零售基因

• 多：產(chǎn)品多樣化+本地化

在菜單設(shè)計(jì)上，美國(guó)門(mén)店融合經(jīng)典與創(chuàng)新元素。消費(fèi)者既可品嘗美式、經(jīng)典奶咖等經(jīng)典咖啡，也能享受生椰拿鐵、絲絨拿鐵等國(guó)內(nèi)爆款飲品。

瑞幸美國(guó)門(mén)店菜單(網(wǎng)圖侵刪)

同時(shí)，菜單還新增了風(fēng)味冷萃、生咖系列飲品，以及推出夢(mèng)幻草莓和芒椰日出等創(chuàng)新瑞納冰系列口味，為美國(guó)消費(fèi)者提供更多元和個(gè)性化的咖啡體驗(yàn)。

• 快：線上點(diǎn)單+快取模式

針對(duì)紐約的快節(jié)奏與高昂地價(jià)，瑞幸推出“快取店”。用戶只需App下單，幾分鐘即取咖啡。這種“即買即走”的高效模式，顛覆了傳統(tǒng)咖啡館的“慢享”邏輯，也正好契合了紐約人快節(jié)奏的生活方式。

瑞幸美國(guó)App下單界面(網(wǎng)圖侵刪)

• 好：全球供應(yīng)鏈保障品質(zhì)

在供應(yīng)鏈方面，瑞幸從2021年開(kāi)始跳過(guò)貿(mào)易商向產(chǎn)區(qū)直采咖啡豆。因?yàn)闆](méi)有中間商賺差價(jià)，加上它一家的采購(gòu)量就占到全國(guó)進(jìn)口巴西咖啡豆的40%，最終可以節(jié)省5%-10%的成本[4]。據(jù)了解，瑞幸咖啡已經(jīng)和巴西簽署了長(zhǎng)達(dá)5年的咖啡豆采購(gòu)協(xié)議，在印尼邦蓋群島建立了“專屬生椰島”，以確保核心原料的穩(wěn)定供應(yīng)。

瑞幸還投資了自己的烘焙工廠，節(jié)省了要交給第三方工廠的10%-20%溢價(jià)[5]。瑞幸在江蘇的烘焙基地已達(dá)成每年3萬(wàn)噸產(chǎn)能[6]，能助力品牌實(shí)現(xiàn)全球品質(zhì)統(tǒng)一。

• 省：價(jià)格帶和優(yōu)惠券策略

在紐約，瑞幸的價(jià)格介于星巴克與Dunkin Donuts（唐恩都樂(lè)）之間，定位明確。為了吸引新用戶，瑞幸推出了1.99美元咖啡、下單返券、第二單折扣等促銷活動(dòng)，并通過(guò)快閃活動(dòng)、社交媒體平臺(tái)投放精準(zhǔn)廣告，迅速積累起第一批種子用戶[4]。

此外，瑞幸自主研發(fā)的智能訂單系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，已在東南亞市場(chǎng)驗(yàn)證跨區(qū)域運(yùn)營(yíng)效率，此次美國(guó)試營(yíng)業(yè)將進(jìn)一步優(yōu)化“數(shù)字化新零售+全球供應(yīng)鏈”雙引擎模式，為后續(xù)正式營(yíng)業(yè)及全球化擴(kuò)張奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)[2]。

營(yíng)銷破圈：聯(lián)動(dòng)線上、線下流量

• 快閃活動(dòng)集中推廣

早在正式開(kāi)店前十天，瑞幸就已經(jīng)在紐約街頭試水。從6月20日到24日，他們連續(xù)在聯(lián)合廣場(chǎng)、SoHo、麥迪遜廣場(chǎng)和先驅(qū)廣場(chǎng)辦了四場(chǎng)快閃活動(dòng)。每一站都選在紐約最熱鬧的地段：人流密集、社交氛圍濃厚，是潮人、白領(lǐng)和游客扎堆出現(xiàn)的地標(biāo)性區(qū)域[3]。

• 快速收集用戶數(shù)據(jù)

現(xiàn)場(chǎng)設(shè)有工作人員專門(mén)引導(dǎo)消費(fèi)者排隊(duì)下載，過(guò)程需填寫(xiě)姓名、電話和郵箱等基本信息。注冊(cè)完成后，便可免費(fèi)領(lǐng)取一杯咖啡，還有機(jī)會(huì)參與“全年免費(fèi)喝咖啡”的抽獎(jiǎng)活動(dòng)。

• 在海外社交媒體造勢(shì)

瑞幸還通過(guò)贈(zèng)送托特包的方式，鼓勵(lì)大家在抖音/TikTok/Instagram/小紅書(shū)上發(fā)帖打卡。

瑞幸的入駐甚至引起了諸如 CBS、紐約郵報(bào)等美國(guó)主流媒體的關(guān)注。CNN 還在報(bào)道中使用了《星巴克要小心了：中國(guó)最大的咖啡連鎖店在美國(guó)開(kāi)設(shè)首家門(mén)店》這樣的標(biāo)題。

中國(guó)品牌出海新范式

不止經(jīng)驗(yàn)遷移，而是本土進(jìn)化

在中國(guó)市場(chǎng)，瑞幸憑借閃電般的開(kāi)店速度，在短短7年內(nèi)門(mén)店數(shù)就遠(yuǎn)超星巴克20年的積累。但在海外，瑞幸放棄了這種高速擴(kuò)張策略，繼續(xù)延用App推廣和低價(jià)優(yōu)惠迅速搶占市場(chǎng)份額，同時(shí)結(jié)合本地化營(yíng)銷，如節(jié)日促銷和社交媒體互動(dòng)，高效連接消費(fèi)者。

可見(jiàn)，瑞幸并未將中國(guó)的成功模式直接照搬，而是根據(jù)美國(guó)市場(chǎng)特性進(jìn)行了深度本土化改造，并積極融入當(dāng)?shù)厣虡I(yè)生態(tài)。

蜜雪冰城、霸王茶姬、喜茶等出海品牌也是在國(guó)內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過(guò)深度本土化改進(jìn)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和品牌，完美詮釋了中國(guó)品牌出海的進(jìn)階范式。

不是低價(jià)傾銷，而是價(jià)值輸出

結(jié)合前文的分析，我們可以看到：瑞幸進(jìn)軍美國(guó)不是單純將中國(guó)產(chǎn)品銷往海外，而是成熟的商業(yè)運(yùn)作模式以及品牌理念的“反向輸出”。

可以說(shuō)，瑞幸出海是中國(guó)龐大消費(fèi)市場(chǎng)培育出的強(qiáng)大本土品牌自然走向全球舞臺(tái)的必然趨勢(shì)。中國(guó)海量的消費(fèi)者數(shù)據(jù)和快速迭代的商業(yè)環(huán)境，為瑞幸打造出一套既高效又低成本，并且有著極大擴(kuò)張潛力的商業(yè)模式提供了肥沃的土壤。

當(dāng)中國(guó)品牌不再滿足于在本土市場(chǎng)取得成功，而是積極走出去，去往全球競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)時(shí)，中國(guó)的商業(yè)力量已經(jīng)開(kāi)始從“跟隨者”轉(zhuǎn)變成“引領(lǐng)者”。瑞幸咖啡進(jìn)軍紐約曼哈頓，恰恰是這張“中國(guó)新招牌”邁向世界的關(guān)鍵一步。

寫(xiě)在最后

在中國(guó)，瑞幸能夠反超星巴克成為最大的咖啡品牌，9.9元的低價(jià)策略是制勝的關(guān)鍵一擊。但在物價(jià)高昂、人工費(fèi)用更重的美國(guó)市場(chǎng)，這一路徑顯然更具挑戰(zhàn)性，復(fù)制成本也更高。

瑞幸如何在美國(guó)找到一套合理平衡房租、定價(jià)與人工成本的發(fā)展模型，是它面臨的生死題。

模式創(chuàng)新或許是瑞幸突圍的方式之一，比如大量推廣 App 點(diǎn)餐、減少店內(nèi)人工點(diǎn)餐來(lái)節(jié)省人力成本，從而讓利消費(fèi)者，把產(chǎn)品定價(jià)打下來(lái)。但從2020年末起，紐約市正式推出禁止“無(wú)現(xiàn)金”商家的法律規(guī)定。舊金山、費(fèi)城等城市也有類似規(guī)定。瑞幸最大的優(yōu)勢(shì)——數(shù)字化也將面臨“水土不服”的挑戰(zhàn)。

面對(duì)未知與高度不確定，瑞幸闖美變數(shù)仍多，這注定不會(huì)是一場(chǎng)靠低價(jià)取勝的速戰(zhàn)速?zèng)Q，而是一場(chǎng)關(guān)乎產(chǎn)品力、品牌認(rèn)知與文化適配的長(zhǎng)期戰(zhàn)。

不過(guò)，瑞幸猛攻當(dāng)前，業(yè)績(jī)承壓的老大哥星巴克，或許最該緊張。

[1]中國(guó)茶咖，在美國(guó)的“星巴克夢(mèng)”｜智象出海

[2]瑞幸需要下一個(gè)“生椰拿鐵”｜新熵

[3]進(jìn)軍紐約！瑞幸再襲星巴克大本營(yíng)｜觀網(wǎng)財(cái)經(jīng)

[4]瑞幸在紐約兩店同開(kāi)，但不打折比星巴克還貴？｜36氪出海

[5]瑞幸進(jìn)軍星巴克老家：$1.99的生椰拿鐵能卷贏美國(guó)嗎？｜硅谷101

[6]瑞幸咖啡的雄心勃勃，藏在這個(gè)「超級(jí)工廠」里｜零售氪星球

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