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海底撈的副牌矩陣再擴(kuò)容，這已是海底撈2025年推出的第4個(gè)餐飲子品牌了。

近日，海底撈旗下全新餐飲品牌“撈寶街”全國(guó)首店在長(zhǎng)春摩天活力城圍擋，將目光投向老北京火鍋賽道，這一動(dòng)作再度引發(fā)行業(yè)對(duì)其副牌戰(zhàn)略的關(guān)注。

自啟動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”以來(lái)，海底撈集團(tuán)旗下餐飲子品牌進(jìn)入井噴式增長(zhǎng)階段。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2024年全年，海底撈通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，成功孵化出「焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印埂富鹧婀佟埂感∴嘶疱仭沟?1個(gè)餐飲品牌，涉足烤肉、燒烤等多個(gè)細(xì)分賽道，累計(jì)開(kāi)出74家門(mén)店，幾乎保持著每月推出一個(gè)新品牌的速度。

海底撈董事會(huì)副主席周兆呈曾在采訪(fǎng)中提到：“海底撈內(nèi)部平均每天有200個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目在提報(bào)。”這正是“紅石榴計(jì)劃”的核心內(nèi)涵——石榴象征“多籽多福”，旨在鼓勵(lì)孵化和發(fā)展更多餐飲新品牌。

進(jìn)入2025年，海底撈的新品牌布局仍在持續(xù)，目前已啟動(dòng)「拾?耍?SCHWASUA」「舉高高自助小火鍋」等多個(gè)餐飲項(xiàng)目。

不過(guò)，在數(shù)量眾多的子品牌落地之后，它們的實(shí)際運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)究竟如何？能否真正承載起海底撈打造「第二曲線(xiàn)」的期望？這些問(wèn)題仍有待市場(chǎng)給出答案。

海底撈交了不少“學(xué)費(fèi)”

拉長(zhǎng)時(shí)間線(xiàn)來(lái)看，在“紅石榴計(jì)劃”正式提出前，海底撈早已開(kāi)始了副牌的探索與實(shí)踐。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)，2014年至今，海底撈集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部孵化和外部收購(gòu)，共布局了27個(gè)餐飲品牌。但其中超半數(shù)已停業(yè)，多數(shù)品牌存活時(shí)間不足1年。

有意思報(bào)告曾報(bào)道，小嗨火鍋北京首店在今年3月底閉店。這家于2023年9月開(kāi)業(yè)的門(mén)店，僅存活了1年半年時(shí)間。

這并非海底撈子品牌中的個(gè)例，「囿吉山」「新秦派面館」「十八汆」「大牟田」等多個(gè)品牌的存活期均未超過(guò)一年，「嗨妮麻辣燙」更是開(kāi)業(yè)不到半年就悄然退場(chǎng)。

小嗨火鍋店長(zhǎng)向媒體透露，店鋪每月光租金就要11萬(wàn)-12萬(wàn)元，再算上人工、宿舍房租等成本，以及客單價(jià)的持續(xù)走低，讓店內(nèi)經(jīng)營(yíng)壓力越來(lái)越大。

顯然，海底撈副牌正陷入“資源投入大但收效有限”的僵局。周兆呈在2025中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)上也坦言，在拓展子品牌的過(guò)程中，海底撈交了不少“學(xué)費(fèi)”，也吸取了諸多教訓(xùn)。

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)看，2024年海底撈財(cái)報(bào)顯示，隨著“紅石榴計(jì)劃”的推進(jìn)，集團(tuán)旗下海底撈餐廳外的其他餐廳經(jīng)營(yíng)收入確有大幅增長(zhǎng)，全年達(dá)4.83億元，同比增幅39.6%。

但這部分收入在集團(tuán)整體營(yíng)收中占比極低：2024年海底撈餐廳經(jīng)營(yíng)收入為403.97億元，占集團(tuán)總收入的94.5%，處于絕對(duì)主導(dǎo)地位；而子品牌所屬的“其他餐廳經(jīng)營(yíng)”收入占比僅從2023年的0.9%提升至1.1%，對(duì)整體業(yè)績(jī)的拉動(dòng)作用微乎其微。

第二曲線(xiàn)難尋

餐飲企業(yè)拓展副牌時(shí)面臨的挑戰(zhàn)，在行業(yè)內(nèi)具有普遍性。當(dāng)成熟餐飲品牌觸及單品類(lèi)增長(zhǎng)天花板后，往往會(huì)試圖通過(guò)場(chǎng)景或品類(lèi)的擴(kuò)展實(shí)現(xiàn)突破，但真正能成功打造出「第二曲線(xiàn)」的品牌卻寥寥無(wú)幾。

以呷哺呷哺為例，其2022年9月推出的烤肉品牌「趁燒」，上海首店曾創(chuàng)下月均營(yíng)收超250萬(wàn)元的亮眼成績(jī)，品牌方也曾寄予厚望，計(jì)劃從2024年起每年新增至少30家門(mén)店。然而，截至2024年7月，「趁燒」關(guān)閉了上海乃至全國(guó)的最后一家門(mén)店，黯然退場(chǎng)。

這一案例折射出當(dāng)下餐飲市場(chǎng)的殘酷現(xiàn)實(shí)：市場(chǎng)飽和度已較高，消費(fèi)者選擇極為豐富，新品牌不僅要脫穎而出，還要留住顧客，難度愈發(fā)加大。

中國(guó)飯店協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2025年TOP100餐飲品牌的平均獲客成本較疫情前增長(zhǎng)320%，而新客轉(zhuǎn)化率卻低于15%。這也意味著“高成本獲客、低效率轉(zhuǎn)化”可能成為行業(yè)常態(tài)。

即便海底撈的副牌普遍聚焦于消費(fèi)者認(rèn)知度高、連鎖化率低的細(xì)分賽道，但“廣撒網(wǎng)”的擴(kuò)張策略難以形成有效突破。以「嗨妮麻辣燙」和「拾?耍」為例，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)實(shí)地探訪(fǎng)，雖然二者在門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)方面表現(xiàn)規(guī)范，但仍缺乏差異化創(chuàng)新，與同類(lèi)品牌相比競(jìng)爭(zhēng)力略顯不足。

類(lèi)似的情況也出現(xiàn)在西貝身上。2015年宣布進(jìn)軍快餐領(lǐng)域后，西貝陸續(xù)推出「西貝燕麥面」「賈國(guó)龍中國(guó)堡」「賈國(guó)龍小鍋牛肉」等十余個(gè)副牌，卻大多未能取得真正意義上的成功。

這都印證了餐飲品牌運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜性，新品牌的成敗受市場(chǎng)認(rèn)可度、競(jìng)爭(zhēng)格局等多重變量影響，并非簡(jiǎn)單復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化模式就能奏效。要提升副牌的存活率和盈利能力，海底撈需在現(xiàn)有試錯(cuò)基礎(chǔ)上，從“廣撒網(wǎng)”轉(zhuǎn)向深耕細(xì)分賽道。

不過(guò)，盡管副牌發(fā)展未達(dá)預(yù)期，但海底撈的多元探索仍具有積極意義：一方面，雖未形成成熟的「第二曲線(xiàn)」，但持續(xù)試錯(cuò)為長(zhǎng)期突破積累了經(jīng)驗(yàn)；另一方面，通過(guò)品牌創(chuàng)新增強(qiáng)了企業(yè)活力，提升了員工凝聚力。

瘋狂“搞副業(yè)”的背后

近年來(lái)，由于對(duì)餐飲市場(chǎng)發(fā)展預(yù)期的下降，多數(shù)品牌選擇聚焦主業(yè)，收縮副牌探索。但海底撈卻反其道而行之，這實(shí)則是多方因素共同作用的結(jié)果。

首先是市場(chǎng)增速放緩與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)壓力的驅(qū)動(dòng)。

紅餐產(chǎn)業(yè)研究院《火鍋產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告2025》數(shù)據(jù)顯示，2024年中國(guó)火鍋市場(chǎng)規(guī)模達(dá)6175億元，同比增速僅為5.6%，較2023年的雙位數(shù)增速大幅下滑；預(yù)計(jì)2025年同比增速將進(jìn)一步放緩至5.3%，市場(chǎng)整體增長(zhǎng)動(dòng)能減弱。

從自身業(yè)績(jī)來(lái)看，海底撈2024年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收427.55億元，同比增長(zhǎng)3.1%；歸母凈利潤(rùn)47億元，同比增長(zhǎng)4.6%。對(duì)比2023年數(shù)據(jù)(營(yíng)收414.53億元，同比增長(zhǎng)33.6%；凈利潤(rùn)44.95億元，同比增長(zhǎng)174.6%)，增長(zhǎng)勢(shì)頭明顯乏力。

門(mén)店數(shù)量方面，2024年底海底撈品牌餐廳為1368家，即便在開(kāi)放加盟后，仍少于2023年底的1374家。業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)承壓與門(mén)店數(shù)量停滯，倒逼海底撈尋找新的發(fā)展突破口。

其次是供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)與集團(tuán)實(shí)力提供試錯(cuò)支撐。

海底撈旗下供應(yīng)鏈企業(yè)蜀海供應(yīng)鏈，已在全國(guó)布局40余個(gè)倉(cāng)配物流中心，構(gòu)建起覆蓋全國(guó)90%城市的超級(jí)倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)。其倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)總面積超48萬(wàn)平方米，配備超4000輛常溫及冷鏈物流車(chē)，日吞吐量超千噸，可實(shí)現(xiàn)全年全天候食材精準(zhǔn)配送。

依托這一強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，海底撈拓展相關(guān)餐飲業(yè)務(wù)具備顯著優(yōu)勢(shì)，試錯(cuò)成本相對(duì)較低。

與此同時(shí)，子品牌開(kāi)拓也是維持員工活力的重要途徑。

隨著海底撈門(mén)店擴(kuò)展陷入停滯，原有員工晉升渠道收窄，加入新品牌門(mén)店成為有晉升需求員工的新選擇。

有海底撈員工向媒體表示：“海底撈這兩年很難再開(kāi)多少新店了，去新品牌發(fā)展空間大，晉升和收入提升的機(jī)會(huì)多。”在新品牌門(mén)店，收入與級(jí)別及店內(nèi)營(yíng)收掛鉤，即便目前營(yíng)收不穩(wěn)定，綜合待遇與過(guò)去相差不大，“而且即便失敗了，還是有機(jī)會(huì)回海底撈工作，相當(dāng)于有兜底保障。”

海底撈方面對(duì)員工的創(chuàng)業(yè)需求也寄予了高度支持。海底撈的店員可以自行選擇參與到新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中去，海底撈現(xiàn)有的店長(zhǎng)也可以選擇參與到新項(xiàng)目的管理中，在管三至四個(gè)門(mén)店的同時(shí)，還可以享受多個(gè)門(mén)店帶來(lái)的收益。

不僅如此，海底撈還設(shè)立“運(yùn)營(yíng)五虎將”來(lái)為員工的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目保駕護(hù)航，讓更多員工的創(chuàng)新想法落地。

聯(lián)商網(wǎng)顧問(wèn)厲玲也認(rèn)可了海底撈激勵(lì)內(nèi)部員創(chuàng)業(yè)的做法。她認(rèn)為，堵不如引，在海底撈這個(gè)主力品牌發(fā)展遇到瓶頸的時(shí)候，有能力的員工可能會(huì)流失，甚至創(chuàng)業(yè)開(kāi)差不多的店在旁邊變成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司可以正確引導(dǎo)員工的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，如果能夠培育出一兩個(gè)品牌，對(duì)企業(yè)、員工的信心也會(huì)有所增長(zhǎng)。

事實(shí)上，這種自下而上的創(chuàng)新在過(guò)去十幾年里也一直體現(xiàn)于海底撈的內(nèi)部管理中，最早期是為了集思廣益，提高服務(wù)效率，通過(guò)對(duì)員工的放權(quán)，海底撈最終以服務(wù)出圈，奠定了在火鍋行業(yè)的龍頭地位。

如今，能否用同一招押中增長(zhǎng)的「第二曲線(xiàn)」仍是未知數(shù)。但在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)格局下，其試錯(cuò)的時(shí)間窗口恐怕已不算寬裕。

本文轉(zhuǎn)載自新零售（ID：ixnlingshou），已獲授權(quán)，版權(quán)歸新零售所有，未經(jīng)許可不得翻譯或轉(zhuǎn)載。

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