這不僅僅是一家公司的陣痛，更是整個高溢價消費賽道所面臨的壓力。
圖片來源：pexels
“我們不會去迎合消費者，我們在教育消費者成熟。”
不久前，百果園創始人余惠勇在一段視頻中的“教育消費者”論，被推上了輿論的風口浪尖。在社交媒體上，“月薪兩萬吃不起百果園”、“上一個這么說的是鐘薛高”的調侃，迅速演變成激烈討論。
爭議的余溫未散，市場的審判已然到來。
8月15日2025年8月15日，百果園發布中期業績預警，預計上半年收入同比下降不超過25%，歸母凈利潤虧損約3.3億至3.8億元。后續披露顯示，公司實際實現收入為43.76億元，同比降低21.8%，凈虧損為3.42億元，門店數量下降約27%，至4386家。
從消費者讓利的無奈，到品牌教育消費者的傲慢，百果園的急速轉向，折射出一個事實，當消費市場的風向改變時，任何試圖對抗趨勢的品牌，都將付出高昂代價。
這不僅僅是一家公司的陣痛，更是整個高溢價消費賽道所面臨的壓力。一個靠消費升級故事吹起來的泡沫，正在被戳破。
百果園做錯了什么？
百果園的模式，曾被視為消費升級的典范。
其核心邏輯，是通過提供標準化的、高品質的水果，來獲取遠高于普通水果攤的品牌溢價。一句“不好吃三無退貨”的承諾，精準地抓住了城市中產對食品安全的核心訴求。這套打法，也順理成章地將百果園送進了港交所。
然而，這種模式的脆弱性在于，它必須持續不斷地兌現高品質的承諾。一旦承諾與現實脫節，高溢價便會立刻變成一種負債。
2022年，一則暗訪視頻曝光了百果園存在品控問題，腐爛的水果被制作成果切，高價出售。隨后，社交平臺上關于“高價買到爛果”、“果切品質堪憂”的吐槽層出不窮。當消費者發現，自己支付的溢價，并不能完全對沖掉開盲盒的風險時，品牌信任的基石開始動搖。
百果園的成本結構，也讓這個裂痕更難彌合。核心商圈的高額租金、全程精細化的冷鏈運輸、龐大的員工體系……每一項都在吞噬利潤，最終反映在貨架上的價格標簽上。當消費者發現，即便承擔了這些溢價，依然可能買到品質不符預期的產品時，對品牌的耐心就會快速透支。
在這種背景下，創始人“教育消費者”的言論，成了壓垮駱駝的最后一根稻草。
正如一位消費者評價，余惠勇透出的是一種令人不適的姿態：問題不在商品，而在你不懂。這種表述，暴露出品牌與核心客群之間在消費心理上的錯位——一邊，是越來越現實、算得更精的消費者；另一邊，是仍沉浸在品牌敘事里的管理者。
當作為根基的“品質信任”出現裂痕時，建立在其之上的“高溢價”體系，自然也變得搖搖欲墜。
百果園并非孤例。將視野拉開，高溢價品牌在多個新消費領域的退潮趨勢已經顯現。
變化最為明顯的是新茶飲賽道。此前，喜茶和奈雪依靠產品創新與“第三空間”的消費場景，將核心產品價格穩定在三十元以上，并成功建立了消費升級的品牌定位。
從2022年底開始，喜茶和奈雪先后調整了定價策略。喜茶基本不再銷售30元以上的產品，奈雪推出了“輕松喝”系列，將主力產品拉回到更大眾化的價位。這并不是一次短期促銷，而是一次長期的策略調整，意在把重心轉向性價比。
背后的原因是競爭格局的變化。一方面，蜜雪冰城依托高效的供應鏈和標準化運營，證明了低價市場的巨大容量；另一方面，越來越多腰部品牌進入中端市場，使競爭更加激烈，缺乏明顯差異化的品牌很難再維持高溢價。
咖啡市場的變化更為直接。瑞幸和庫迪以 9.9 元的咖啡展開競爭，大規模的促銷拉低了消費者對價格的心理預期。這不僅改變了市場份額，也讓咖啡從相對高端的定位轉向日常消費品，對依賴溢價和品牌形象的模式形成壓力。
這股席卷整個行業的降價潮，讓百果園“教育消費者”的姿態顯得尤為刺眼。
當咖啡、茶飲、烘焙等賽道的頭部玩家都在通過降價、促銷和高性價比應對市場壓力時，百果園依然堅持強調品牌溢價，這在消費者看來，并不是自信，而是與現實脫節。高溢價故事曾經奏效，但在當前的市場環境里，已經越來越站不住腳。
誰殺死了消費升級？
當然，新消費品牌的價格下調甚至關店只是表象，更深層原因，供需的變化。
先看供給側。過去，在低利率環境與充裕資本下，消費賽道上演著擴張。熱錢押注在龐大的人口基數和消費升級的趨勢，催生出一批又一批消費品牌。
2021年，新消費領域迎來融資頂峰。據不完全統計，當年相關賽道共發生500余起融資事件，總金額逾千億元?？Х?、奶茶、零食等多個細分行業涌現出大量追求“萬店規模”的連鎖品牌，依靠資本密集開店，以期在最短時間內建立市場壁壘。
這種模式帶來的直接后果是供給端的高度擁擠。一條商業街上，可能同時分布數家咖啡店、奶茶鋪和烘焙坊，它們門店設計相似、產品配方雷同、營銷話術如出一轍，差異化迅速被稀釋。
隨后，熱潮退去之后，顯而易見的過剩隨之顯形：產能膨脹、產品趨同、價格空間被壓縮。
窄門餐眼數據顯示，截至 2025 年 7 月 15 日，全國奶茶飲品門店總數為 42.6 萬家。過去一年間雖有 11.8 萬家新店開業，但凈減少 3.92 萬家，這意味著同期共有 15.7 萬家奶茶店退出市場。
咖啡賽道的壓力同樣明顯。全國咖啡門店總數為 22.8 萬家，過去一年新開 6.8 萬家，凈增僅 1.6 萬家——也就是說，有約 5.2 萬家咖啡店關門歇業。
換句話說，僅過去一年，就有超過 20 萬家現制飲品門店從市場上消失，行業的競爭烈度與淘汰速度可見一斑。
宏觀數據同樣印證了這一趨勢。PPI已連續30多個月同比為負，顯示出生產環節價格的持續下行，而這種下行壓力正沿著供應鏈傳導至終端消費端。
在這種環境下，越來越多的品牌將戰略重心轉向高性價比與運營效率，而不依賴高毛利支撐增長。
供給的過剩之外，需求面的變化同樣明顯。
國家統計局數據顯示，2024年全國居民儲蓄率仍處在高位，與疫情前相比明顯上升，這意味著更多資金被用來應對未來不確定性，而非轉化為當前消費支出。
曾經的30元高端奶茶，如今需要權衡；節假日外出就餐的頻率減少，取而代之的是家庭聚餐或外賣；國際高端美妝銷售承壓，本土平價品牌反而逆勢增長等一系列的消費變化，
短期刺激政策的邊際效應也在減弱。
今年上半年，社零總額同比增長呈現“階梯式”抬升：一季度為4.6%，二季度升至5.4%，1-6月累計達到5.0%。然而6月單月同比增速只有4.8%，較三四五月份明顯回落。
從品類看，糧油食品、飲料、煙酒、鞋服、化妝品、金銀珠寶、體育娛樂用品、通信器材等領域，6月的同比增速普遍低于上半年平均水平。家電、汽車等國補扶持類別的增速依舊強勁，但部分需求已在前期政策刺激下被提前釋放，導致后續增長乏力。
與此同時，就業市場上也有映射。“考公考編”熱度攀升，外賣、網約車、快遞等勞動密集行業趨于飽和。這種對穩定和低風險的崗位，本質上是對未來收入預期的不確定性，而這種情緒本身，也在持續削弱消費的動力。
在供需兩端同時收縮的環境中，依靠講故事、賣溢價的模式必然失去支撐。高價與溢價的核心前提是稀缺性與增長，一旦消失，性價比就成了競爭點。
消費品下一站？
舊的消費格局正在瓦解，新的競爭結構正在形成。
過去，許多品牌只要有明確定位與渠道優勢，就能在龐大的“中間市場”立足。這一階段已經結束，市場正在向兩種截然不同的商業邏輯分化。
第一種邏輯，是效率驅動的成本競爭。
代表性企業包括山姆、Costco、瑞幸、蜜雪冰城等。它們的核心能力在于供應鏈和規模效率，而非品牌故事。山姆通過會員費重構盈利模型，將毛利率壓到極限；瑞幸、蜜雪冰城依托萬店規模加自建供應鏈，獲得最低采購成本。
第二種邏輯，是依靠價值壁壘的體驗競爭。
這類品牌無法在成本上與巨頭匹敵，只能通過在產品和服務中形成不可替代性來生存。例如，堅持天然酵母的社區烘焙坊，依靠新鮮感與鄰里信任；營造專業氛圍的精品咖啡館，依靠社群歸屬感。這些品牌不追逐規模擴張，而用深度和黏性換取收益，避開價格戰。
百果園的問題在于，它處在兩種邏輯之間。
它的便利性不可否認——門店布局密集、位置優選，品類齊全、采購和儲運高效，能夠滿足消費者的即時購買需求。但便利并不足以抵擋價格導向的競爭。當社區團購、直播電商和低價水果零售不斷沖擊時，百果園較高的運營成本，很難讓它在價格戰中保持優勢。
在另一端，它也缺少精品小店那種深度的情感連接與獨特體驗。作為標準化連鎖品牌，百果園主要依賴統一供應鏈和門店管理體系來控制品質，但在品控事故頻發后，“高品質”的標簽逐漸弱化，其溢價能力受到影響。
因此，它陷入雙重壓力。
在追求價值獨特性的玩家面前，高端特質不夠突出；在極致效率的玩家面前，其價格缺乏競爭力。便利雖然存在，但在價格極度敏感的市場環境中，單一的便利優勢難以構成有效的護城河。
這種困境并非個案。過去，中間市場相對寬闊，足以養活大量依靠規模和一般性便利的品牌。而如今，消費者的需求分化日益明顯：一端為極致性價比買單，另一端為明確價值與稀缺體驗付費。處在中間的品牌，空間不斷被壓縮。
所以，接下來，百果園要么在規模、效率和成本控制上建立優勢；要么在價值創造上形成不可替代性。如果試圖在二者間徘徊，最終往往兩頭落空。
本文轉載自靈獸（ID：lingshouke），已獲授權，版權歸靈獸所有，未經許可不得翻譯或轉載。
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