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娃哈哈的權力斗爭連續劇，迎來了最重磅的一集更新：

2025年10月10日晚，據相關媒體報道，宗馥莉在“十一”假期前，已經辭任娃哈哈集團法定代表人、董事長兼總經理等職務，并已經通過股東會和董事會程序。

“一手好牌被她打個稀爛，娃哈哈這個品牌算是栽在她手里了。”宗澤后對于侄女宗馥莉的辭職，做了如上評價，他是宗慶后的弟弟，也是娃哈哈早期創業成員。

不同于去年7月那場“以退為進”的辭呈，在執掌娃哈哈最高權柄一年多的時間里，盡管來自家族內部的反對聲音從未停息，但得益于一系列削藩、集權、改革措施，宗馥莉對于娃哈哈實際掌控能力，反而與日俱增。

也正因如此，此次辭職并沒有被外界視為一種權術層面的斡旋，反而更像是新風雨來臨前的“全身而退”。

有消息稱表示，宗馥莉此次辭職，是因為決定全力經營自己的品牌“娃小宗”。

早在此前，宗馥莉就已陸續將娃哈哈旗下的部分員工、生產、銷售渠道等資源轉移至其完全掌控的宏勝集團。

除此以外，從今年2月開始，宏勝集團先后完成了“娃小宗”相關商標的密集注冊、新品曝光、產線新建工作。

從父親離世、繼承更替再到家族紛爭、商業布局，一路走來，宗馥莉的落子似乎從未停止，而伴隨著辭呈的通過，這部昔日飲料帝國的劇集懸念，也被推向了最高潮——

宗馥莉的另起爐灶能否順利？“失宗”之后的娃哈哈又將何去何從？

娃哈哈還會姓“宗”嗎？

這之中，相比于仍在走注冊流程，尚未完全落地的“娃小宗”，受此次辭呈事件影響最大的，無疑是經營剛有起色的娃哈哈。

這家企業剛剛在過去的2024年里，憑借宗慶后逝世引發的全民懷舊潮，實現了36.7%的營收暴漲，卻又在轉瞬之間，陷入管理層動蕩的負面之中。

不論是從哪一個角度來看，宗馥莉離任所帶來的影響，都是這家企業短時間內難以消化的。

從經營層面來看，由宗馥莉在今年5月所推動的一系列制度、組織、生產方式改革，大概率將隨著董事長的辭職“無疾而終”，前期為改革所投入的各項資源成本也將付諸東流；

從管理層面來看，宗馥莉的離任已經帶來了持續半個月的“權力真空期”；與此同時，宗馥莉的兩大得力干將——曾任宏勝集團總裁辦主任的葉雅瓊，和娃哈哈集團財務總監洪嬋嬋并未隨宗馥莉退場，而是繼續在董事會中留任。

這也意味著，換帥之后的娃哈哈，很可能還要經歷曠日持久的核心管理層人事調動。

從股權層面來看，宗馥莉雖然已經辭職，但并未轉讓股權，這也意味著，娃哈哈當前的股權持有沒有發生變化，由“杭州上城區文商旅集團持股46%、宗馥莉持股29.4%、職工持股會持股24.6%”的歷史遺留架構仍在存續，作為公司股東之一的宗馥莉，仍舊可以對公司日常經營施加影響力。

最后，從品牌層面來看，同根同源、甚至共享同一套供應商、員工體系的娃哈哈和娃小宗，隨著宗馥莉的放手，也可能就此分道揚鑣，重現昔日王老吉、加多寶的品牌尷尬往事。

這也意味著，對于此刻的娃哈哈來說，相比于業務層面的決策，首先確定好新帥，重新厘清企業資產、股權架構才是當務之急。

值得一提的是，盡管面對過往糾紛，作為娃哈哈第一大股東的杭州上城區國資委在多數時間里保持了沉默，但少數的幾次動作，還是表明了其態度。

尤其值得一提的是，被外界普遍解讀為宗馥莉辭職“導火索”的商標權屬矛盾問題，正是源于同杭州國資的矛盾。

公開資料顯示，今年年初宗馥莉試圖將387件“娃哈哈”商標從集團轉移至宏勝系公司，被杭州國資緊急叫停。

這也意味著，盡管宗馥莉辭任帶有某種突然性，但無論是宗家分支還是杭州國資委，應該都不會輕易默認現狀，大方同意宗馥莉借勢娃哈哈資源“另起爐灶”。

可以預見到的是，未來，圍繞娃哈哈的糾紛，只會多不會少。

真正獨立，是否可行？

另一方面，對宗馥莉來說，身處復雜的家族關系、難以調和的股東利益以及急于證明自己的野心之中，眼下的辭任或許也是她最好的選擇。

某種程度上來說，走出“繼承戰”的陰影，“娃小宗”的經營，將是屬于宗馥莉自己真正意義上的“獨立之戰”。

在這場“不為娃哈哈，而為自己”的戰斗里，宗馥莉能否成功，先要看她手中的有什么——

一是“宏勝系”的工廠、物流和原料公司，這代表宗馥莉所擁有的核心供應鏈資源。

目前宏勝系的“核心”宏勝飲料集團擁有20個生產基地、40多家分公司和100多條生產線，年生產能力約達48000余萬箱。

二是部分娃哈哈的渠道資源。宗馥莉曾以對外投資形式，控制了部分娃哈哈的終端渠道網絡。

啟信寶顯示，宗馥莉對外直接投資的企業有17家，其中有9家為宗馥莉100%持股，包括浙江啟力投資有限公司、浙江真宗投資有限公司、杭州娃哈哈宏振投資有限公司等。

這些投資公司多是掌控著娃哈哈的地方分公司，如浙江真宗主要對外投資了天津、吉安、延邊、宜昌、桂林等娃哈哈地方子公司。

三是宗馥莉自身多年接班經驗下，自身對快消行業和中國飲料市場的理解。2016年，宗馥莉曾打造過品牌KELLYONE，但最終以失敗告終。

在接受《財經》專訪時，她曾提及自己對快消行業的理解，可以總結為三點：產品上，不追求高頻上新，而是依靠工藝；營銷上，要采取多元的營銷形式，代言人、綜藝都已經過時；渠道上，則需建立更有效率、更健康的渠道體系。

四是執行戰略的人。宗馥莉有自己的“左膀右臂”，包括了跟隨自己一路而來、一手提拔的“心腹”：如葉雅瓊、洪嬋嬋、祝麗丹、嚴學峰、費軍偉等人，她推崇高管年輕化。

其中，葉雅瓊曾任宏勝集團總裁辦主任，洪嬋嬋也在宏勝集團任職十余年，嚴學峰為宏勝飲料的生產中心總監，而祝麗丹更是一位老臣，現為宏勝集團管理中心總監兼人力資源部部長。

但這些“牌”能否起效？仍挑戰重重。

首先，宗馥莉已經消磨了太多孵化一個新品牌的時間。復盤宗馥莉上任以來的一系列操作，更多是解決內部問題，“娃小宗”只是一個plan B。換言之，圍繞這個新品牌的經營，宗馥莉并沒有著手去做更多經營體系的搭建。

其次，上述“四張牌”能否組合打出奇效，還有待時間的考驗。

在供應鏈上，“宏勝系”的工廠、物流和原料公司固然能為“娃小宗”的產能供應輸血，宗慶后也曾稱贊：“她公司（宏勝飲料集團）的利潤率比我（娃哈哈）高。”

但生產端的“產”依賴消費端的“銷”，這需要“娃小宗”自身先成為爆款。

在渠道上，更是充滿了諸多不確定性。

盡管宗馥莉通過投資掌控了部分娃哈哈原有渠道資源，且從股權架構來看與原集團并無直接關系，但此前宗馥莉強推“娃小哈”就遭到了部分經銷商的抵制。

在娃哈哈自身產品動銷表現不佳、“民族情懷”紅利衰退疊加線下傳統渠道的價格戰等多重不利因素下，宗馥莉還針對經銷商實行更為激進和嚴格的考核，改進“聯銷體”模式，進一步放大了和經銷商的矛盾。

在管理經驗和戰略執行的“人”上，宗馥莉對快消品的理解方向固然沒有錯，但目前其尚未做成過一個新品牌，因此需要更懂行業、更懂管理的“高管矩陣”。

宗馥莉曾形容自己理想中的高管圖譜：職業化、領導力，要有格局、有定力，但唯獨少了“要更懂行業、更懂年輕人”這一關鍵一條。

顯然，在“如何做和做成娃小宗”這張答卷上，宗馥莉顯然還沒有開始認真作答。

商界不相信大女主

宗馥莉曾說，自己的“定海神針”就是堅持做自己，“離開”娃哈哈，似乎是一個“做自己”的起點，但并不意味著其遠離了娃哈哈家族內部的斗爭中心。

復雜的歷史遺留問題讓“娃哈哈”這個國民品牌和宗馥莉本人都陷入了這場曠日持久的戰爭。

可以肯定的是，這場斗爭仍不會結束。

但名義上的靴子落地，留給我們的是深遠的企業管理和經營警示。

一是，殘酷的商業競爭并不需要在“繼承之戰”里獲得勝利的“大女主”。

因為改革和動刀本身就不是一場零和博弈，無論怎么“贏”，都會“輸”。

宗馥莉的改革方向本無可厚非，她針對娃哈哈所作出的一系列在制度組織、生產方式和渠道體系的改革，是一次徹底的“重組”，但撞上的是一個宗慶后留下的“人治企業”，它其實并不具備一家現代化公司的基因。

換言之，短期對娃哈哈基本盤的大刀闊斧，而非溫和改革，疊加家族內部的復雜，本身就注定了宗馥莉的改革最需要的是時間，但她缺少的也正是時間。

二是，珍視企業的無形資產，即品牌價值，應成為改革不能動的“紅線”。

在娃哈哈的家族內斗里，利益輸贏暫無定論，但唯一確定折損的娃哈哈數十年積攢下的品牌價值。

中國飲料江湖從來不缺少戰事，娃哈哈能穿越多輪消費周期，這背后既有時代的托舉、商業的戰術，也離不開的是國民信任的支持。

畢竟，對消費者來說，誰的娃哈哈并不重要，重要的是品牌的持續經營和良好聲譽。

從宗慶后手中正式接過娃哈哈的這一年半，宗馥莉曾給自己打分——“并不滿意”，這是一個相對客觀的評價。

從“宗家的大公主”到“娃哈哈的一把手”，她試圖勾勒出一個更符合自我和外部期待的“不一樣的娃哈哈”，但復雜的現實境況給她上了一課。

或許，告別娃哈哈的“一把手”，才是宗馥莉真正做自己的開始。

本文轉載自財經無忌（ID：caijwj），已獲授權，版權歸財經無忌所有，未經許可不得翻譯或轉載。

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