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在商業的經營模式中，基本可以分為聯營制和租賃制兩種。前者以百貨為代表，后者多見于購物中心，而奧特萊斯則巧妙融合了兩者。

然而，近年來百貨頻頻閉店，據聯商網統計，今年上半年百貨關閉了17家，其中已經開業了20年以上的百貨占比53%，給人百貨“衰敗”了的感覺；對比之下，奧特萊斯進入中國20余年卻一直保持向上的姿態，即便疫情三年也沒有改變這一趨勢。

當百貨迎來“閉店潮”，奧特萊斯卻上演“逆襲記”——同樣的聯營制，為何冰火兩重天？這背后的關鍵，并非聯營制本身，而是經營思維的差異。

聯營制不是百貨困局的緣由

在百貨和奧特萊斯兩種皆有聯營制的經營模式下，數據統計結果的不同，背后反映的是經營邏輯的差異：百貨是按賣貨邏輯經營的，而奧特萊斯是按體驗邏輯經營的。

我們先來看百貨。

筆者自擔任聯商視頻“解碼商場”欄目主理人以來，走訪了相當多的正在經營中的百貨，看到的場景可以歸納如下：

(1)活得相對不好的百貨，擺貨賣貨痕跡濃重。商品的“出品方式”，依然是用傳統的擺貨邏輯，以占據盡可能多的銷售面積為主。如在購物中心十分強調的中庭的效用，在百貨似乎是不成立的，盡管從建筑的角度百貨商場依然有中庭，但是常年用于不同品牌的特價銷售。這種經營思維看來一下子很難打破，仍然占據著很強大的位置，即便在購物中心、奧特萊斯模式已經出現了超過20年的當下，依然如此。

(2)活得相對很好的百貨，已經走出了傳統思維模式。前述擺貨的場景已經被打破，從經營貨品到經營空間，已經是被接受的了；有些更進一步，已經到了經營情緒的階段了。這些趨勢是符合當下的潮流、符合消費者變化了的口味的。

所以，困住百貨的不是聯營制，而是“賣貨”的思維定式。

再來看奧特萊斯。

奧特萊斯在中國的發展迅速，而且已經構成了消費場景中的生活語言，已經從“小品牌、大折扣”的入門階段快速進入到了消費是構成生活一部分的融合階段。

從已經發行REITs的以奧特萊斯項目作為底層資產的商場來看，更鮮明地反映了這一點。

(1)品類結構

品類比較齊全，而且覆蓋面較寬，以零售服裝為主，兼以較為完整的配套，因而對于游逛而言，產品覆蓋寬度和深度都足夠，環境舒適，停車方便。這些足以打動消費者的心。下述濟南首創奧特萊斯的品類組合就是典型代表：

(2)品牌布局方式

因為奧特萊斯的建筑結構與百貨不盡相同，前者多為獨棟建筑或街區方式，后者多為盒子模樣，不可直接對比。但百貨以樓層為一個主題，水平思維方式布局是不爭的事實，而奧特萊斯絕不這樣做。若為獨棟，則按品牌級次按片區布局；若為街區，則按品牌定位或消費場景分區，縮短消費者尋物路徑，提升逛店效率和樂趣。

因此，不是因為聯營制的“落后”導致百貨的經營呈現下降的趨勢，而是因為經營理念跟不上時代的潮流，而固守原來的經營思路，不作改變或者強調原來體制的“順暢”而一直不愿突圍舒適區，使得與目前的經營實際需求漸行漸遠。

同為聯營制，當百貨還在計算坪效時，奧特萊斯卻在經營時光。

聯營制下的生機在于經營得法

在奧特萊斯經營模式中，聯營占了絕對的大頭，比例高達70-80%，而租金總收入的占比也呈同等比例。

由于目前百貨尚未入池REITs，而一般商業企業都將營業額和租金收入的比例視為公司經營的機密，未予披露，因此無法直接獲得準確數據，但奧特萊斯和購物中心都可以從REITs招募書上獲得，因而我們先將兩者的收入占比做個比較。

以寧波杉井奧特萊斯和廣州凱德云尚為例：

通過比較可以得出以下兩個結論：

第一，在奧特萊斯經營模式中，無論是面積占比還是收入占比，聯營模式都占絕對的多數；而購物中心因為是租賃制的，這一項無法直接對比；百貨只能從報道中推導出結論。

第二，聯營制在經營上最為顯著的要求是，經營企業(一般用百貨經營管理公司或商管公司代指)對于日常品牌方的經營行為的深度參與是極其強調的，這與購物中心形成強烈對比，因為在購物中心品牌如何經營是品牌商的事，因此聯營制經營方與品牌方合作雙贏是一大特點。

簡單而言，奧特萊斯與購物中心的核心模式區別是：聯營“強運營”模式vs購物中心的租賃“強出租”模式。

我們再來看百貨的經營報道：

在百貨業中，久光百貨(隸屬利福中國)是一個好樣板，其位于上海靜安寺的久光百貨和位于大寧板塊的久光中心是兩個典型的、經營業績相當好的商業體。靜安寺的久光百貨在百貨行業中享譽盛名，而大寧板塊的久光中心則是購物中心形態，但久光百貨是位于其中的主力店。

這里提到了兩個關鍵數據：第一，轉化率77.2%；第二，客單價208元。作為商業行業中管理方的經營關鍵衡量指標，有效轉化率>60%，和周客單>200元，是成長期到成熟期的門檻，久光中心盡管開業才接近四年(2021.11.27開業)，但其經營指標明顯標示著該項目的成功。

不過不要忘了，久光百貨是久光中心的主力店，而百貨是聯營制為主的，所以不是所有的百貨都不好了，久光百貨就是較為成功且目前依舊經營得相當不錯的百貨的樣板。

如果從同為聯營制占絕對多數的奧特萊斯經營數據來看，同樣很是驚艷。

按商業經營的衡量標準，當周銷售坪效>400時，就是成熟期的指標，上述三個項目不但超過，而且最高的達到這個標準的兩倍以上，而奧特萊斯經營模式中，聯營制也是占了絕對的多數。

可見，聯營制絕對不是許多經營得不好甚至關閉的百貨的那個“罪魁禍首”，經營是否得法才是關鍵。

奧特萊斯聯營制的啟發

奧特萊斯從起初專門銷售下架的、斷碼的、非當季的貨品開始，以折扣為經營特點出發，使得各品類的存貨或庫存有了一個銷路的出口，與其名字OUTLETs(譯成中文其中一個意思是出口、分支)名副其實。

但近年來的發展，對于目前流行的軟、硬折扣店，奧特萊斯又有了一個很好的詮釋。

起初，奧特萊斯是以軟折扣為特點的，表現在處理非當季、下架產品上；如今，奧特萊斯也向著硬折扣方向發展，以專門的供應鏈產品為主，甚至有些在專賣店看不見的貨品，在其同品牌的奧特萊斯店卻可以買到，因為是“專供”的；同時，因為是直供，少了中間環節(代理商)，使得折扣率變大(折扣變小)了，而更為消費者接受。

在此同時，奧特萊斯對于不同種類的貨品，采用不同的收租模式。

對于絕大多數貨品，采用聯營模式，例如國際名品、服裝服飾、運動戶外等；

對于經營資質有特殊要求(許可證)的零售品類，采用提成模式，如黃金珠寶、化妝品等；

對于配套類品類，則采用固定租金(底租)模式，如餐飲、超市或電影院等。

這種經營的靈活方式，既著眼于不同品類的特質，又降低了運營監管成本(無需增加中央POS系統)，各取所需，品類容易適應，經營效果也相當顯著。

從已經發行了REITs的三個奧特萊斯項目的租金坪效這一最能反映經營業績的指標來看：

租金坪效已經達到成熟期標準，寧波杉井奧特萊斯尤為突出，NOI Margin(凈營業收入邊際，也即凈營業收入與重資產占比，反映運營效率，高值在65-80%)也全部在60%以上。

對于百貨，由于沒有此類詳細信息，只能用有限的數據“回歸”推算。

百貨“租金等價坪效”僅為奧萊的1/2～1/3，NOI率低45-50個百分點，這是資本更青睞奧萊作為REITs底層資產的核心財務原因，這也解釋了為何關閉的大多數是百貨商場的現象。

那么，面對奧特萊斯的成功，百貨又該如何應對？

百貨的進步，或者說目前經營得很好的百貨商場，至少在以下幾個方面是與以往的經營邏輯有很大不同的：

第一，導入餐飲業態中的飲品于商場的入口處，這一點與購物中心有了相當的重合；

第二，注意場景的打造，不以填滿每個平方銷售為“榮”，而有了休閑和靈活的動線，“景”的比例在增大，好逛成為了特點，包括商場頂層原來的設備層也重新打造成白天休閑晚間娛樂的經營場所；

第三，邊鋪用租賃的模式，租金也以固定租金(底租)和營業額扣點(聯營制的主要收租模式)結合的方式，中島的布局不再是千篇一律的貨架，而有了透明的帶弧線的玻璃隔斷，好看和吸引人；公共走道也布置成新品上市后的展覽，吸引消費者到商鋪，產生隨機消費。

這種業態和品類布局的方式，與購物中心何其相似。

對奧特萊斯而言，除了上述的特點以外，通常還有經營場地“微度假”的特性，使得消費者更容易有攜家帶口玩上一天的安排，因而更有優勢。

因此，百貨只有汲取奧特萊斯經營的優點，糅合自身在城市區位的優勢、建筑特點的發揮(很多百貨是老建筑)以及覆蓋的消費客群的需求，才能在業態組合和品牌級次上予以體現，才會有好得多的經營效益并形成口碑。關鍵是，需要突破原有的思維定勢，吸收目前占主導地位的市場推廣方式予以應用，而不再堅守已經被證明是無效或者低效的經營手段，才會如那些至今仍然在市場上站得住的百貨商場一般經久不衰。

給聯營制下的百貨三個錦囊：引入飲品經濟、打造社交場景、重構動線設計。

寫在最后

經營制度的選擇是一個發展過程中的必然，有其內在的需求，并不構成這個行業必然衰敗的理由。但若不隨時代的進步而進化，則遲早會呈現沒落的景象。

百貨的聯營制不是百貨閉店的必然，而是脫離消費者喜好變化后的結果。好在還有相當的百貨經營者已經看清這一點而把隨市場起舞變成了自身經營的節奏，因而，百貨作為聯營制的“鼻祖”而不落后奧特萊斯這個后來者，也是可以預期的。

百貨需要借鑒奧特萊斯，用聯營制的“老酒瓶”，裝體驗經濟的“新酒”。唯有如此，百貨才能從“賣貨場”轉型為“生活場”，在新時代的商業競爭中重獲生機。

本文轉載自聯商網（ID：lingshouzixun），已獲授權，版權歸聯商網所有，未經許可不得翻譯或轉載。

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