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20年后，三年級六班的李子明同學(xué)成了李老師。可惜，旺旺卻旺不起來了。

01 跨界之王

今年年初，旺旺因為自家的醫(yī)院火了一把。

疫情期間，位于湖南長沙的旺旺醫(yī)院被選為湖南省新冠病毒疫情定點醫(yī)院，不僅24小時連軸轉(zhuǎn)，還派出了近三分之一的醫(yī)務(wù)人員支援湖北一線。

無處不在的旺仔和人性化的服務(wù)，讓它被評為“中國最溫柔的醫(yī)院”。

旺旺醫(yī)院刷屏后，不少網(wǎng)友驚呼：喝了這么多年旺旺，竟然不知道它還有家醫(yī)院！

官網(wǎng)介紹：成立于2001年的旺旺醫(yī)院是中國第一家合資三級綜合醫(yī)院，擁有全科門診，醫(yī)療設(shè)備基本都是西門子。

這家醫(yī)院的存在，甚至讓不少長沙人都誤以為旺旺是本地國企。

平日里，這家醫(yī)院就像是旺旺周邊的集合體。

醫(yī)院的大廳里，旺仔牛奶堆成山，就像是旺旺大賣場；這里擁有旺旺全線產(chǎn)品，而且價格比超市還便宜，每年春節(jié)都有不少長沙人到這里排隊置辦年貨；就連給員工發(fā)的福利都是旺旺的產(chǎn)品……

而這只是旺旺跨界版圖的冰山一角。

除了醫(yī)院，旺旺還開過酒店。

門前金燦燦的旺仔雕像是神旺大酒店的標(biāo)配，在上海、淮安、西寧、南京等城市均有連鎖門店。

《康熙來了》的鐵粉一定留意過，片頭有個旺仔。

因為，出品方中時傳媒也是旺旺集團(tuán)的一份子。

2008年以來，旺旺先后斥巨資收購了中國臺灣的中國時報、中嘉系統(tǒng)臺、壹傳媒等傳媒集團(tuán)，創(chuàng)始人蔡衍明因此被稱作“臺版默多克”。

在父親的影響下，蔡衍明熱衷于多角投資，希望各行各業(yè)都有旺旺的身影。在食品行業(yè)成為一方霸主后，他開始將更多精力放在跨界投資上。

從醫(yī)院、媒體、保險、酒店，到美妝、家居、育兒，旺旺均有所涉獵。

營銷上，旺旺也不忘將跨界進(jìn)行到底。

跨界美妝火了，旺旺就聯(lián)合自然堂推出了“雪餅氣墊”、面膜；老干媽的潮牌衛(wèi)衣火了，旺旺也和TYAKASHAT推出了聯(lián)名款，毛衣、帽子、T恤、衛(wèi)衣等一應(yīng)俱全；“社會人”火了，旺旺又馬上跟進(jìn)，推出旺仔二鍋頭、雪餅零錢包和旺旺大金鏈社會人三件套……

2018年12月開始，旺旺開了50家旺仔主題門店。水桶包、抱枕、手機(jī)殼、便利貼、馬克杯……只有你想不到的，沒有旺旺做不出來的周邊。

因為瘋狂的跨界營銷，旺旺也被戲稱“已經(jīng)轉(zhuǎn)型成廣告公司”。

與熱鬧非凡的跨界形成鮮明對比的是，旺旺的主業(yè)一片慘淡。

2013年開始，旺旺營收連續(xù)3年下滑，盡管近幾年有所回升，但始終沒能突破2013年230億的高峰。

消息面上，旺旺賣不動了、大批經(jīng)銷商解約等負(fù)面聲音不斷。

資本市場上，旺旺最新市值約741億港元，較巔峰時接近腰斬。

對于消費者而言，最直觀的感受應(yīng)該是：旺旺雪餅、仙貝等產(chǎn)品，漸漸從超市貨架的中心位置轉(zhuǎn)移到了角落里。

跨界之王的背后，是旺旺滿滿的求生欲。

02 “敗家子”的逆襲

旺旺的老板，曾經(jīng)的臺灣省首富蔡衍明，年少時，曾是個混跡街頭的“敗家子”。

蔡衍明是個典型的富三代。

祖父清末渡臺謀生，創(chuàng)下基業(yè)。到他父親這一代時已是家大業(yè)大，除了一間食品廠，臺北“中央戲院”、“麗都游泳池”都是他家的，臺灣省第一座公共圖書館也是蔡家私人捐贈的。

家里捐了圖書館的蔡衍明對于讀書卻毫無熱情。他生性叛逆，信奉街頭哲學(xué)：“在街頭看一年，勝過讀三年書。”

蔡衍明后來給孩子們定下一條家規(guī)：年滿18歲便不再升學(xué)，直接進(jìn)入企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)營。

“以前念書的時候，早上起來，窗戶打開，樓下的人都在排隊等我逃課。因為我口袋零用錢多??！”蔡衍明曾回憶說。

當(dāng)然，大佬混過的街頭也不是普通的街頭。

蔡衍明待的臺北迪化街，被譽為臺灣省富豪發(fā)家“第一街”。前臺北101董事長陳敏薰、“東帝士”老板陳由豪、“臺南幫”大佬侯雨利、臺灣新光集團(tuán)創(chuàng)始人吳火獅、統(tǒng)一創(chuàng)始人高清愿、義美食品高騰蛟等都是從這里崛起的。

讀高中時，他三番兩次和同學(xué)發(fā)生沖突，最后索性退學(xué)，到父親的制冰廠工作。19歲時，他正式從父親那里接下宜蘭食品廠。

當(dāng)時的宜蘭食品廠，主業(yè)是食品代工與外銷。蔡衍明覺得做代工沒前途，于是創(chuàng)立自己的品牌，外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷。

想法倒是很好，可惜輸在了沒有經(jīng)驗。

蔡衍明后來回憶說：“我賬也看不懂，人也不認(rèn)識，我又不敢問。損益表是賺是賠，我也不知道。”

短短一年多時間，就賠了一億多臺幣，最后不得不找家里貼錢補(bǔ)救。外面的人都說“蔡家出了個敗家子兒”。

不過，蔡衍明沒有一蹶不振，反倒是收斂個性，像變了個人一樣。

三年后，他發(fā)現(xiàn)日本的米果在臺灣省賣得很好，而且臺灣省稻米資源過剩，剛好適合生產(chǎn)米果，于是找到日本三大米果家族企業(yè)之一的巖冢制菓，學(xué)習(xí)米果生產(chǎn)技術(shù)。

帶回生產(chǎn)技術(shù)后，蔡衍明將宜蘭食品廠改名旺旺。1979年，旺仔誕生。

80年代，借助大手筆的營銷和價格戰(zhàn)，原本瞄準(zhǔn)貢品市場（供奉神佛先祖用的美食）的旺旺米果熱賣全臺灣，一度占據(jù)了90%以上的市場份額。

蔡衍明成為中國臺灣“米果大王”，終于證明了自己。

稱霸臺灣省后，蔡衍明將目光轉(zhuǎn)向了大陸。1989年，蔡衍明正式注冊“旺旺”商標(biāo)，成為第一個在大陸注冊商標(biāo)的臺商。

1992年，兩岸關(guān)系緩和，旺旺正式進(jìn)軍大陸，成為第一家投資湖南的臺商。

投產(chǎn)后，蔡衍明原本希望通過鄭州糖酒會打開市場。結(jié)果，收到300多份訂單，卻沒有一家來交錢提貨。

情急之下，蔡衍明做出一個大膽的決定：將產(chǎn)品免費送給上海、南京、長沙、廣州等地的學(xué)生試吃。不想大受歡迎，旺旺一炮而紅，投產(chǎn)當(dāng)年，便創(chuàng)收2.5億。

可好日子只維持了2年。

1994年，康師傅等兩百多家食品廠加入“米果大戰(zhàn)”，將米果價格從1公斤50元打壓至30元。

那時的蔡衍明以殺伐果決、手段狠辣而著稱。

面對危機(jī)，他主動發(fā)起價格戰(zhàn)，推出四個副品牌的低價米果，一口氣將產(chǎn)品價格降到1公斤5元。

“除根之后，才好做”，他說。

為了降低成本，他拼命擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。“一下子要蓋很多工廠，我們又沒有那么多錢。我就給各縣政府寫信說要投資，條件是政府出資蓋好廠房出租給我。”

當(dāng)時正值各地招商引資熱潮，蔡衍明發(fā)了1000多封信，收到不少地方政府的回應(yīng)。

借助成本優(yōu)勢，蔡衍明將立足未穩(wěn)的競爭對手殺得所剩無幾，米果老大的地位再無人撼動。

米果生意穩(wěn)定后，蔡衍明又揮起了“鋪渠道、打廣告、擴(kuò)品類”三板斧。

渠道端，旺旺是中國最早賣到縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的零售品牌，將渠道下沉做到了極致。

營銷端，旺旺不落俗套又放飛自我的魔性廣告脫穎而出，幫助其迅速打響了知名度。90年代，旺旺比現(xiàn)在的AJ還潮，“旺旺大禮包”堪稱無數(shù)孩子的童年夢想。

值得一提的是，旺旺不少魔性廣告都是出自蔡衍明本人的手筆。

產(chǎn)品端，旺旺立足米果產(chǎn)品，迅速拓展品類，旺仔牛奶、旺旺小饅頭、旺旺碎冰冰、旺仔QQ糖等都成為爆款產(chǎn)品，旺旺也由此從一間米果廠轉(zhuǎn)型為一家食品飲料公司。

1996年，在中國如日中天的旺旺，成功在新加坡上市。但沒過多久，蔡衍明又覺得這是一個錯誤的安排：新加坡市場流動性不足，公司市值太低。

于是，他又決定將旺旺從新加坡私有化退市。為了不讓投行與私募瓜分利潤，蔡衍明還做了一個相當(dāng)江湖氣的決定：用自己的團(tuán)隊替代專業(yè)私募。

他以私人名義向12家銀行財團(tuán)聯(lián)貸8.5億美元，收購了旺旺26.35%的流通股股份，每天的貸款利息就高達(dá)15萬美元。

這筆當(dāng)時亞洲規(guī)模最大、杠桿比率最高的巨額融資收購，前后只用了200天便順利完成。

蔡衍明決策之大膽、行動之迅速，自此在業(yè)界立下威名。

截至2006年6月，旺旺在中國地區(qū)開辦工廠110多家，打造生產(chǎn)線200余條，經(jīng)銷合作伙伴超萬家。

2007年，旺旺的米果和風(fēng)味牛奶在中國市場占有率分別達(dá)到68.6%和40.6%，成為當(dāng)之無愧的零食大王。

03 中年危機(jī)

2008年，旺旺在新加坡私有化成功后赴港上市，股價扶搖直上，市值從300多億港幣攀升至2014年近1500億港幣的峰值，比同期的茅臺還高。

也是在這時候，蔡衍明開始將越來越多的精力和資金用在傳媒等多元業(yè)務(wù)上，食品主業(yè)則沉浸在過往的成功中，止步不前。

2013年是旺旺的巔峰，也是拐點。

這一年，旺旺的營收超過230億元。緊接著便是連續(xù)3年的業(yè)績下滑，2016年，旺旺營收僅197.1億元，較2013年減少了15%。

2019年，旺旺營收也只有201億元，凈利潤36.5億元，仍未能翻過2013年的頂峰。

過去10年，中國零食業(yè)飛速發(fā)展，總產(chǎn)值從4000億漲到了22000億，漲幅超過400%?？赏臉I(yè)績卻幾乎一直原地踏步。

越發(fā)激烈的市場競爭中，逆水行舟，不進(jìn)則退。

2000年前后，旺旺依靠旺仔牛奶在含乳飲料領(lǐng)域一騎絕塵，伊利和剛成立不久的蒙牛還只能在后面苦苦追趕。

如今，伊利和蒙牛已然成長為中國乳業(yè)的大哥和二哥。伊利一年營收超過900億，市值超過2000億；蒙牛一年營收超過790億，市值超過1200億。

可旺旺的營收依然在200億上下，市值也縮水到700多億港幣。

90年代末，旺旺依靠米果和旺仔小饅頭等拳頭產(chǎn)品在零食業(yè)大殺四方時，達(dá)利食品還只是泉州一間無人無津的小廠，生存都成問題；三只松鼠創(chuàng)始人章燎原，還在東莞打工、賣光碟、做電工，最慘的時候連飯都吃不飽。

如今，達(dá)利食品的營收已經(jīng)超越旺旺，三只松鼠也已經(jīng)成為一線零食品牌，取代旺旺成為新一代年輕人的摯愛。

這些年，當(dāng)伊利、蒙牛、達(dá)利、三只松鼠激烈廝殺、狂追猛趕的時候，旺旺一直在“吃老本”，沉迷于零食王者無人可撼的美夢中，不可自拔。

在經(jīng)驗主義上高枕無憂的旺旺，終于從云端狠狠跌落。

最可怕的是，旺旺賴以為生的那些拳頭產(chǎn)品都已是20多年前的杰作了：旺旺仙貝誕生于1983年、旺旺雪餅誕生于1984年、旺仔小饅頭誕生于1994年、旺仔牛奶誕生于1996年……

超過20年的生命周期，在零食業(yè)已經(jīng)稱得上奇跡了。

不過，就算奇跡也有凋零的那一天。

以貢獻(xiàn)近一半營收的旺仔牛奶為例，2014年銷售額達(dá)到115億元，2019年已經(jīng)下降到88億元。

過去的成績和路徑依賴，讓旺旺變得越發(fā)遲鈍。

2014年，中國食品電商交易額同比增長超過45%，三只松鼠在“雙11”當(dāng)天的銷售額破億元時，旺旺還對外界的變化充耳不聞。

直到最近幾年，感受到壓力的旺旺才開始試水電商，發(fā)展現(xiàn)代渠道。

但效果一般。

2019年，“雙11”食品飲料品類榜單上，三只松鼠位列榜首，蒙牛、伊利緊隨其后，TOP 10內(nèi)并沒有旺旺的身影。

旺旺已經(jīng)掉出了一線零食品牌的隊伍。

04 旺旺為什么被拋棄？

旺旺的成功，很大程度上得益于蔡衍明“鋪渠道、打廣告、擴(kuò)品類”的三板斧。

可是，旺旺在產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道力和營銷力方面的優(yōu)勢，如今卻都成了短板。

產(chǎn)品端，抱守爆款單品過活的旺旺早已喪失了對消費者喜好變遷的敏感性。

當(dāng)健康成為最重要的消費理念，有機(jī)乳品、低溫鮮奶大行其道，雀巢開始降低巧克力飲料的糖分，旺旺依舊堅持旺仔牛奶的復(fù)原乳配方20年不變（奶粉勾兌后再還原成奶）。

競爭對手達(dá)利食品，已經(jīng)擁有達(dá)利園、可比克、好吃點、樂虎、和其正、豆本豆、美焙辰7個國民級零食品牌。

2015年，旺旺也開始推出多品牌策略，比如：黑皮、哎喲、那多利、辣人，沒有一個成功打響的。

2017年，旺旺推出了50款新品，2019年更是超過100款，卻沒有一款復(fù)刻當(dāng)年的成功。

旺旺的天貓旗艦店曾經(jīng)推出一個叫“你沒吃過的旺旺”的專題，卻被網(wǎng)友調(diào)侃是“你沒什么印象的旺旺”。

病急亂投醫(yī)的旺旺，似乎陷入了盲目創(chuàng)新的怪圈。

新殺入的領(lǐng)域，如鮮食產(chǎn)品流通、嬰幼兒服飾、方便面，無一不是巨頭環(huán)伺的紅海，突圍談何容易。

現(xiàn)實是，這樣不考慮市場需求、漫無目的的撒網(wǎng)式創(chuàng)新，反倒成了業(yè)績的絆腳石。

新品研發(fā)的試錯成本很高。一款新品通常需要6000-8000萬的開發(fā)成本，還要大量的營銷和渠道資源配合。這也意味著，如果100個新品全部失敗的話，旺旺一年至少會損失60-80億。

渠道端，旺旺的傲慢正在瓦解它的優(yōu)勢。

在傳統(tǒng)線下渠道，過去的成績讓旺旺對經(jīng)銷商形成了強(qiáng)大的話語權(quán)，旺旺的結(jié)算方式是業(yè)內(nèi)罕見的“先款后貨”。

據(jù)多家媒體報道，旺旺在季度末還習(xí)慣于對經(jīng)銷商壓貨沖銷量，最后經(jīng)銷商不得不低價拋貨，蒙受損失。

旺旺近幾年頻繁的組織架構(gòu)調(diào)整，還造成了嚴(yán)重的沖貨問題，各級代理商、分公司，受利益驅(qū)動跨區(qū)域銷售，造成價格混亂，貨都壓到了經(jīng)銷商手里。

與之相對的是，新品牌為了維護(hù)渠道關(guān)系，大幅向經(jīng)銷商讓利。

于是，2014年以來，大批經(jīng)銷商解除了和旺旺的合作。旺旺的產(chǎn)品開始越來越多地被堆積在傳統(tǒng)商超貨架的最不起眼的角落里。

財報顯示，旺旺的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)大約是80-90天，遠(yuǎn)高于60天的行業(yè)平均水平。

在線上渠道，起步很晚的旺旺同樣沒有太大競爭力。

2018年，三只松鼠、百草味和良品鋪子線上市場占有率分別為11.2%、6.2%和5%，而旺旺則不足1%。

營銷端，旺旺曾經(jīng)的手段也在漸漸失靈。

消費者對魔性廣告已經(jīng)不買賬了。創(chuàng)新乏力的旺旺開始打起情懷牌，比如重拍“再看就把你喝掉”的廣告、拍李子明版旺仔廣告續(xù)集等。

頻繁的跨界營銷雖然吸睛，卻也只是短暫提振業(yè)績的權(quán)宜之計。

近幾年，旺旺不是沒想過“亡羊補(bǔ)牢”，卻始終少了當(dāng)初壯士斷腕的氣魄和決心。

突圍無門的旺旺開始將目光轉(zhuǎn)向東南亞市場。

故技重施，收割人口紅利，真的能幫助旺旺走出困境么？

《亞洲周刊》總編輯邱立本曾評價蔡衍明：天生不信邪，具有雖千萬人吾往矣的精神。在他生命中，多次被別人看扁，也在最后證明別人看錯了。

62歲的蔡衍明還能找回狼性，帶領(lǐng)旺旺再次逆襲么？

參考資料：

1.《喝了這么多旺旺，竟然不知道它還是家醫(yī)院》不相及研究所

2.《康師傅和旺旺們失去的，正是達(dá)利和周黑鴨們擁有的》云鋒金融

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