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創(chuàng)業(yè)路上長跑12年，孩子王單店平均面積在2500平以上，和傳統(tǒng)母嬰產品零售小店相比，它更側重經營用戶關系，類似于日本阿卡加的“商品+服務+社交”的運營模式，建立“門店—線上互動—新零售式營銷”閉環(huán)。

外界對孩子王的爭議，多半停留在“流血上市”層面：它曾歷經2014—2016年累計10.26億元的虧損，一度被外界稱為“虧損王”，加之曾短暫在新三板上市，又因融資等問題退市，孩子王一路較為坎坷。近幾年的孩子王，營收增長幅度緩慢，毛利率水平一般，坪效接連下滑，質量問題也頻頻被消費者點名。

政策利好在一定程度上加速了母嬰市場的蓬勃，賽道的玩家不斷增加，孩子王也在二次上市的招股書中提及，要在未來三年內擴張300家線下門店，作為國內母嬰賽道的頂流，孩子王再度被拉回大眾視野。為此，這篇文章我們將主要討論：

孩子王成立于2009年，第一家店開在南京建鄴萬達，經營面積達8000平方米。

第二年，孩子王開始走出江蘇，向周邊安徽地區(qū)擴張，次年進軍西南市場。2012-2016年，孩子王的發(fā)展進入加速期：在獲得大筆融資后，孩子王上線了微商城服務號，并正式對外推出線上線下全渠道戰(zhàn)略布局，全國門店數量也突破100家。

2016年的孩子王，估值已達百億，市場擴張至全國1/2省份，成為新三板母嬰零售第一股。

2017年后，孩子王開始試行收費會員制度，推出了付費黑金PLUS會員，并于今年完成二次上市。從營業(yè)模式上來看，國內大部分母嬰店多分布在步行街、百貨超市、居民區(qū)附近，出售的商品品類主要以母嬰用品為主，也會為寶寶們提供洗浴、理發(fā)、游泳等服務，反觀孩子王，它的特殊之處在于它的「超級門店」。

“平均約2500平的超大面積、選址大型綜合商場，提供多元的商品和數字化服務項目，孩子王的門店除了賣貨，也是線下活動舉辦的場地。”

在新零售、智慧零售、無界零售概念層出不窮的背景下，孩子王押寶體驗經濟：以孩子王南京建鄴萬達店為例，去年重裝后，新增了孕媽用品專區(qū)、家庭乳飲專區(qū)等五項商品專區(qū)，孕產體驗室、成長星空間兩項服務板塊；蘇州龍湖第六代智慧門店中，孩子王重新構建了體驗場景、服務內容和用戶關系，提供掃碼購、店配速達的全渠道體驗方式。

對私域流量深耕，并將服務商品化，是孩子王區(qū)別于其他母嬰企業(yè)的最大特征。

在這個過程中，會員制度是它的最大buff加成。眾所周知，會員制是企業(yè)實施用戶管理，深挖用戶商業(yè)價值的常見手段，用戶在享受特權和服務的同時，也為企業(yè)提供了長期穩(wěn)定的現金流，那么，孩子王的會員策略是怎么玩的呢？

新眸在實地調研后，總結了孩子王的三種玩法：門店的自然客流轉化、工作人員向目標用戶地推以及外界推薦或參加線下活動。

當你踏進孩子王門店的那刻起，就已經被導購鎖定為目標客戶，即使是“隨便逛逛”，熱情的店員也會時不時詢問一句，“需要些什么呢？親是我們家會員嗎？”如果不是，她們也會嘗試將你發(fā)展為會員，提高自己的KPI，流程也相對簡單：掃碼添加、填寫信息、一元購完成。

在如何構建私域流量池上，孩子王頗有心得。據了解，孩子王80%的門店員工是認證育兒師，以育兒顧問為紐帶，建立密集的消費者觸點，通過為顧客提供幫助和解決育兒難題，與顧客快速建立良好的信任關系和情感基礎，這么做的好處在于，不那么讓用戶反感。

我們注意到：2018年，孩子王曾更新了會員制度，推出了線上、線下通用的黑金PLUS會員。雖然和亞馬遜Prime會員制度一樣，為客戶提供額外的權益服務，但后者并沒有為客戶分級，而是主動豐富會員權益，前者是按照客戶不同等級提供不同服務，消費者可以通過購買孕享卡、成長卡享受現金券、滿減券、限定禮盒、育兒服務等差異化權益。

根據公開資料，截至2020年，孩子王黑金PLUS會員人數達近80萬，比普通會員滿半年的購物頻次高出3.5倍，公司收取的會員費用，占到母嬰服務比重的一半。相較于“理發(fā)店”、“健身房”等通過讓客戶先體驗的方式吸引辦卡，孩子王的先付費后享受模式可以追溯到最早的山姆會員制，算是保守與潛力并存的策略。

但問題是，孩子王似乎過分注重拉新，忽視了運營層面的留存問題。

對于現階段的孩子王來說，它的首要任務是證明自己。

從線下渠道的競爭格局來看，孩子王在市場份額上并不占據絕對優(yōu)勢。除了少數龍頭企業(yè)外，國內母嬰線下渠道主要為中小型連鎖店和個體門店，競爭格局也相對分散，根據華泰證券研究數據：以孩子王去年73.86億元的商品銷售規(guī)模和約2萬億元母嬰商品市場規(guī)模來計算，孩子王的市占率僅為0.37%。

根據去年的同期數據，未上市的愛嬰島在全國擁有9000余家“直營+加盟+伙伴門店”，同樣沒有上市的樂友，也在國內開了超過700家“直營+加盟店”，兩者在數量上遠超孩子王的434家直營門店。

增值服務變現能力弱，也是孩子王當下所棘手的問題。這體現在“商品+服務+社交”模式未能如愿，盈利項目單一，偏科嚴重，根據它的招股書，在營收方面，母嬰商品仍是主力，占總主營業(yè)務收入93.17%；對應的作為毛利率高達90%以上的母嬰服務業(yè)務收入，只在2%至3%間徘徊。

具體到業(yè)務收入中，2017—2020年，母嬰商品給孩子王帶來的收入貢獻，保持在85%-95%之間，其中，奶粉營收就占據了60%左右，但對于奶粉商品品類來說，各大品牌也都有多個銷售渠道，孩子王的競爭優(yōu)勢并不明顯。

和同類愛嬰室相比，雖然孩子王的營收一直是前者的2-3倍，但就近兩年表現來看，愛嬰室各類商品的綜合毛利率都要高于孩子王，甚至在主營商品奶粉單個維度，孩子王連續(xù)三年平均低愛嬰室近3個百分點。回到坪效，雖然孩子王門店數量不斷擴張，單店營收卻呈現收縮態(tài)勢。

過去幾年，孩子王資產負債率遠高于愛嬰室和行業(yè)平均水平，這意味著，單靠資本拉動，對于孩子王來說，在單一盈利不占優(yōu)勢、產品可復制性又高的情況下，無異于寅吃卯糧。

孩子王將自身定位為母嬰全渠道服務提供商，近年來也的確在加強全渠道融合戰(zhàn)略，建立了“無界+精準+數字化+服務化”的運營模式，但線上銷量占比卻不及10%。據新眸調查，以雙十二期間活動為例，隨機抽取十例不同品牌罐裝嬰兒奶粉，通過對比孩子王APP、京東自營、天貓、唯品會等綜合電商發(fā)現，無論是從價格優(yōu)惠還是商品銷量，孩子王都表現遜色。

在奶粉、尿不濕等大型商品為主向電商轉移的趨勢下，孩子王的線上線下營收難以維穩(wěn)，這也從一定程度上說明了孩子王亟需做好業(yè)務的加減法。

從1990年細數過來，國內母嬰市場已經不再是野蠻生長，市場規(guī)模也超萬億，進入了整合期。這個時期的主要特征是，線上、線下渠道競爭漸趨白熱化，渠道成了搶占市場的核心。

母嬰產品，一直以來都是剛需，以奶粉為例，從供給端，更高端的奶粉品牌營銷、奶源保障、品控從嚴、配方升級意味著成本和價格上漲。在消費端，母嬰消費群體向年輕化群體的轉變，讓消費者品牌和質量意識增強，支撐他們愿意為大品牌、高質量的奶粉支付高溢價。

但母嬰產品的高端化，并不意味著消費對象集中于高收入群體。

據《2020母嬰消費洞察報告》，母嬰家庭每月育兒花銷約5200 元，而低收入家庭育兒花銷并沒有顯著降低，也體現了母嬰群體較強的消費意愿。母嬰產品線上化是趨勢，但線下渠道獨有的場景化引流也難替代，孩子王定位中高端，開店選址也集中在大型綜合商場，雖有電商平臺加持，但對下沉市場來說，消費者買不買單還值得商榷。

孩子王對門店構造和設計沒少費心思：從蘇州龍湖時代天街店的第六代智慧門店“降維零售”，減少商品展示，增加互動空間，到重慶來福士廣場的G9代店“全渠道母嬰&親子家庭體驗館”這種擴張門店、更新業(yè)務模式、多元化體驗的多重操作，和星巴克“第三空間”理念如出一轍，不過最終效果還有待市場驗證。

根據國內的消費習慣，人們在消費決策上更傾向于專業(yè)性和專一度都高的母嬰機構。

以月子中心為例，提供包括全周期護理、康復計劃、產后恢復、嬰兒護理、育兒知識等指導，另外還會根據產婦的個人需求提供其他特定配套服務。月子中心雖然起步較晚，但也建立了較為完整的服務體系，通過直營和加盟的模式進行全國擴張，甚至下沉到低線城市，相比之下，孩子王的實操過程并不理想，母嬰服務占總營收2%的業(yè)績表現也并不突出。

事實上，孩子王自有品牌涉及品類并不少，但質量和知名度上都難以撼動大品牌。對于眼下的孩子王而言，或許應該先解決品牌機制、產品、線上線下失衡問題，進行原始資本積累，提升消費者好感度，擴張的事情倒是可以暫且放一放。