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作者 | 尹雅丹

編排 | 晨曦

編輯 | 鶴翔

訃告一出，浙商震動。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云發(fā)去挽聯(lián)：“人生搏擊四十不晚，開拓者精神；創(chuàng)業(yè)千難夙夜求新，企業(yè)家本色。”

華立集團(tuán)董事局主席汪力成說：“他是一代浙商的楷模，也是同代人中我非常敬重的企業(yè)家。他的創(chuàng)業(yè)史是中國改革大潮中的一個縮影，他一生的奮斗歷程，正是浙商‘四千精神’的典范。”

不光浙商，小米集團(tuán)創(chuàng)辦人、董事長兼CEO雷軍兩度發(fā)文悼念，360創(chuàng)始人周鴻祎也在微博發(fā)表視頻悼念。

社交媒體上，不少人回憶起自己和娃哈哈的故事，來自全國各地的追悼，千言萬語，匯成一句：致敬宗老先生，愿一路走好！

AD鈣、娃哈哈礦泉水、營養(yǎng)快線……一個個熟悉的品牌，正是這位傳奇浙商帶給一代消費者的認(rèn)知記憶。

作為國內(nèi)改革開放后第一批民營企業(yè)家，宗慶后從蹬三輪開始，一手打造了娃哈哈這個建有81個生產(chǎn)基地、187家子公司，擁有員工近3萬人的“飲料帝國”。

如今，失去“靈魂人物”的娃哈哈交接到女兒宗馥莉手上。宗馥莉現(xiàn)任杭州宏勝飲料集團(tuán)有限公司總裁、娃哈哈集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理、浙江省工商聯(lián)副主席。2月23日，宗馥莉接替宗慶后擔(dān)任娃哈哈電商執(zhí)行董事。

在外界看來，“企二代”接班并不僅僅是一個領(lǐng)頭人變更的問題。

“觀念不一樣，實際上是兩代人的沖突。”宗馥莉也公開表示，并不贊同父親親歷親為的管理風(fēng)格，她也對父親管理下的企業(yè)行為發(fā)展模式不以為然。如何平衡理念上的差異或許是“企二代”接班道路上需要思考的問題。

換言之，宗馥莉接班娃哈哈，不亞于再造一個娃哈哈。

宗父庇佑下的隱形接班人

不同于牟其中的鋌而走險，宗慶后更像是魯冠球一樣穩(wěn)健中帶有冒險氣質(zhì)的人。

1987年，宗慶后看準(zhǔn)時機，進(jìn)入食品工業(yè)做起了當(dāng)時時髦的企業(yè)家。次年便推出娃哈哈兒童營養(yǎng)液并大獲成功。彼時的國內(nèi)食品工業(yè)一片荒蕪，捷足先登的娃哈哈憑借單一的品牌運營及營銷策略很快出圈，并逐步建立起聯(lián)銷體架構(gòu)。

特殊的時代背景下，經(jīng)營風(fēng)險大過天的意識根深蒂固，娃哈哈憑借牢不可破的的低風(fēng)險渠道模式很快便吸引到了優(yōu)秀的經(jīng)銷商，強強聯(lián)合的馬太效應(yīng)凸顯，很快便席卷三四線城市及農(nóng)村。

宗慶后明白，包括自己在內(nèi)的民營企業(yè)家并不能長久占優(yōu)，泥腿子終究上不了新臺面。

1996年，14歲的女兒宗馥莉赴美留學(xué)，并于2004年獲得洛杉磯佩珀代因大學(xué)國際商務(wù)學(xué)位后回到娃哈哈。

八年留洋生活，宗馥莉性格直率堅韌，堅持自我，行事頗具西方張揚個性。

與大多數(shù)企二代不同，留美歸國的宗馥莉?qū)Τ醮鷮嶓w行業(yè)并不排斥。相反，宗馥莉更具行業(yè)時代慧眼。

2004年，宗馥莉上任集團(tuán)蕭山二號基地車間管理，兩年內(nèi)屢歷新職。

三年后，宗馥莉獨立掌控拆分出的宏勝飲料集團(tuán)，擔(dān)任集團(tuán)總裁，并很快將其打造成全產(chǎn)業(yè)鏈綜合集團(tuán)。2012年，宏勝集團(tuán)年收入達(dá)108.74億元，占娃哈哈集團(tuán)總營收20%，并于2014年躋身中國民營企業(yè)500強。

從傳統(tǒng)作坊逆襲成百億規(guī)模的大集團(tuán)，宗馥莉用宏勝公司一舉擺脫“宗慶后之女”的上位質(zhì)疑。

小試牛刀的宗馥莉被宗父拉進(jìn)了集團(tuán)核心管理層。

2018年，宗馥莉出任娃哈哈公關(guān)部部長，對娃哈哈的品牌營銷做出了顛覆性調(diào)整，拋棄了使用二十年之久的品牌營銷戰(zhàn)略。

2020年3月起，宗馥莉兼任娃哈哈集團(tuán)銷售公司副總經(jīng)理，接觸娃哈哈核心任務(wù)，與集團(tuán)權(quán)力中心僅有一步之遙。

緊接著2021年，宗馥莉正式接任集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理，手握娃哈哈集團(tuán)三分之一的決策權(quán)，成為名副其實的接班人。

宗馥莉在采訪時公開表示自己并不反對“二代”這個標(biāo)簽——我們的確是站在巨人的肩膀上，爸爸打下了那么好的基礎(chǔ)。

背靠大樹好乘涼。宗慶后“任人唯親”給宗馥莉提供了成長所需的大環(huán)境，彼時的宗慶后曾公開表示，到70歲時候“扶女兒（宗馥莉）上馬”“我也可以輕松一下”。宗慶后雖未完全“退休”,但宗馥莉已經(jīng)一步一步走到了“舞臺中央”。對于女兒在娃哈哈集團(tuán)的表現(xiàn)，宗慶后也曾打出了90分的高分。

宗馥莉幸運的是，娃哈哈集團(tuán)的父輩庇護(hù)讓其不必畏手畏腳。而現(xiàn)在，自己成了那棵大樹，娃哈哈的擔(dān)子也將全部落在自己身上。

邊改革、邊接班的后起之秀

作為改革開放后成長起來的第一批家族式民營企業(yè)，娃哈哈一直是宗慶后的練兵場。

對宗馥莉來說，并不需要披荊斬棘式的白手起家，而是女承父業(yè)式的接班二創(chuàng)。

就在2021年12月，宗馥莉被任命為娃哈哈副董事長兼總經(jīng)理。此舉被認(rèn)為是宗慶后的正式交班和宗馥莉的全面接管，娃哈哈正式進(jìn)入代際傳承的過渡期。

年輕的宗馥莉有著年輕人的一套，堪稱“后起之秀”。

2007年，下放基層三年之久的宗馥莉開始獨立執(zhí)掌宏勝飲料集團(tuán)，這個成立于2003年的子公司，更像是父親宗慶后拆分獨立出來供女兒實戰(zhàn)的試驗田。

短短兩年，宏勝便衍生出食品飲料機械生產(chǎn)企業(yè)松原機械制造、松裕印刷包裝、恒楓食品科技等多家新興企業(yè)，打造出覆蓋飲料行業(yè)上中下游的全產(chǎn)業(yè)鏈飲料生產(chǎn)集團(tuán)，并成功吃下娃哈哈集團(tuán)三分之一的產(chǎn)品待加工業(yè)務(wù)，成為娃哈哈新的增長引擎。

全產(chǎn)業(yè)鏈布局的集約化生產(chǎn)，是宗馥莉認(rèn)為的硬件上的核心競爭力，由此帶來的企業(yè)整合和轉(zhuǎn)型升級，讓“老資歷”的娃哈哈再度煥新。

相比于生產(chǎn)硬件的不上臺面，營銷軟實力的一反常態(tài)更讓市場為之一驚。

不同于宗慶后時期，女兒宗馥莉面對的市場，是一個今時不同往日的復(fù)雜百倍的大賣場。生產(chǎn)要素倍增，競爭加劇帶來的利潤空間擠壓，渠道加速更新變化，數(shù)字化的新王渠道亟需奪取，娃哈哈的消費者品牌忠誠度下降。

宗馥莉與其說是“接班”，不如說是對老態(tài)龍鐘的娃哈哈進(jìn)行的第二次創(chuàng)業(yè)，不論是改朝換代的杯酒釋兵權(quán)，還是開拓渠道的巨輪涉淺灘，都是如鯁在喉的地雷炸彈。

宗馥莉顯得更為大膽。

2018年，宗馥莉走馬上任品牌公關(guān)部部長，旋即宣布終止娃哈哈與王力宏自1998年開始的長期合作，娃哈哈表面上“宗慶后+王力宏”的時代符號壽終正寢，宗馥莉更是在節(jié)目中公開表示，自己不喜歡王力宏，也不喜歡娃哈哈的老包裝，年輕人沖天斗地的意氣風(fēng)發(fā)顯露無疑。 

“開除”王力宏，更多的是宗馥莉破釜沉舟的決心，“老”娃哈哈與“老”王力宏必須要在大眾認(rèn)知里被破除掉，否則娃哈哈極有可能步老牌民營企業(yè)黯然破產(chǎn)的后塵。

這是宗馥莉?qū)π聲r代宣戰(zhàn)的信號。

食品消費的新增長點，一定集中在品牌破圈的風(fēng)口上。宗馥莉極其注重品牌IP化打造，以娃哈哈傳統(tǒng)強勢產(chǎn)品AD鈣奶和營養(yǎng)快線為排頭兵，突出產(chǎn)品IP人格化，AD鈣奶推出“今日未成年”概念，相繼推出AD鈣奶味的月餅、粽子、雪糕，并攜帶限量版包裝，陰陽師等開展聯(lián)動，立體式?jīng)_擊著Z世代的消費心智。營養(yǎng)快線更是時隔十五年上新低糖風(fēng)味酸奶飲品，并與熱門IP“斗羅大陸”聯(lián)動。兩大產(chǎn)品銷售額出現(xiàn)兩位數(shù)的增長奇跡。

與此同時，宗馥莉不愿固步自封，在新渠道拓展方面不遺余力。宗馥莉在集團(tuán)2024年戰(zhàn)略介紹時公開表示，原有的聯(lián)銷體模式持續(xù)穩(wěn)固，特有的新興渠道要重點突破。實際上早在2018年，宗馥莉就力主娃哈哈產(chǎn)品上架電商，開啟未雨綢繆的電商渠道布局。

回過頭來，國外留學(xué)和新生代的成長環(huán)境，讓宗馥莉在經(jīng)營路線上與自己的父親幾乎背道而馳，宗慶后走的是扎實的“親民飲料”路線，而宗馥莉則更多偏向的是現(xiàn)有老牌和新興企業(yè)共同選擇的激進(jìn)化路線，主打年輕化，劍走偏鋒，搶賽道、做出圈、投營銷。

無論是經(jīng)營管理的果斷與決斷，還是用人風(fēng)格的大膽與顛覆，宗馥莉在馬拉松式接班到達(dá)終點前，已經(jīng)打造出了屬于自己的江山，甚至可以說，宗父去世，宗馥莉被迫架上了收拾爛攤子的架子上。

娃哈哈的“西西弗斯陷阱”

娃哈哈的產(chǎn)品是年輕化了，可很多東西沒有。

2023年中國民營企業(yè)500強榜顯示，娃哈哈2022年營收512.02億元，較上年同期減少7.13億元，同比下滑1.39%，位次已經(jīng)掉至227名。

而據(jù)《2019浙商全國500強》榜單顯示，2009年至2018年十年間，娃哈哈的營收變動呈現(xiàn)急速增長又持續(xù)下跌的趨勢，這是距2018年娃哈哈停止四年下跌之勢后，企業(yè)又一次出現(xiàn)下跌走向。

外有可口可樂、百事可樂的強勢入侵，內(nèi)有元氣森林等新品牌的大肆爭搶肉搏，老消費領(lǐng)域市場逐漸萎縮，新消費領(lǐng)域市場競爭激烈。

在零售流通渠道上，娃哈哈礦泉水幾近消失，營養(yǎng)快線、八寶粥業(yè)績也踟躕不前。

內(nèi)憂外患下，被宗馥莉釋放了部分年輕活力的娃哈哈，依舊一瘸一拐。

大象轉(zhuǎn)身的尾大不掉和新老交替的產(chǎn)品真空成為宗馥莉頭號勁敵。

一方面，正如宗馥莉在公開采訪中表示的，宗慶后在娃哈哈是神一樣的存在。宗馥莉的大刀闊斧，一定程度上是借宗慶后的名頭狐假虎威，缺乏宗父的個人威望加持，宗馥莉的改革將更加舉步維艱。

傳統(tǒng)的渠道由老將把持，在舊產(chǎn)品撤換和新產(chǎn)品的上線的重大問題上備受掣肘，且集團(tuán)內(nèi)部人員關(guān)系錯綜復(fù)雜，將盈利空間小的公司老人和事業(yè)線分割，繼而任用新人、做新品，這無疑會帶來新一輪的企業(yè)經(jīng)營管理陣痛。

換句話說，資產(chǎn)價值所剩無幾，品牌價值和渠道價值被綁定在老員工和老模式上，拆分變賣、換人勢必會成為未來娃哈哈的關(guān)鍵詞，想要大象轉(zhuǎn)身，考驗宗馥莉“杯酒釋兵權(quán)”的膽略。

另一方面，產(chǎn)品老化、新的大單品難出“爆款”已經(jīng)讓娃哈哈出現(xiàn)市場真空。

據(jù)弗若斯特沙利文以及頭豹研究院數(shù)據(jù)，2019-2021年，娃哈哈在傳統(tǒng)的含乳飲料市場市占率分別為24.87%、26.39%、 23.60%，穩(wěn)坐第一。

歐睿數(shù)據(jù)顯示，依賴于傳統(tǒng)含乳飲料業(yè)務(wù)的堅挺，娃哈哈在牛奶與風(fēng)味乳飲料市場市占率較高，但隨著行業(yè)競爭加劇，公司市占率從2019年的6.2%下滑至2023年的4.8%。

集團(tuán)成立至今，娃哈哈依舊守著AD鈣奶、營養(yǎng)快線和八寶粥的“老三樣“坐吃山空，在風(fēng)味乳飲料等新興賽道的競爭力并不具統(tǒng)治力，存在市場風(fēng)口銜接不暢的難題，娃哈哈已經(jīng)面臨品牌老化的嚴(yán)重問題。

另外，依賴“老三樣”和聯(lián)銷體模式打造的三四線市場的核心消費群體對賣點較新、較小眾的產(chǎn)品類型并不感冒，新品推出也只會石沉大海，而其他競爭品牌在純凈水、含乳飲料等傳統(tǒng)品類賽道上投放的新產(chǎn)品正不斷搶奪娃哈哈積累下的客戶群體，左右為難之下，娃哈哈陷入了被動挨打一時難以翻身的窘境。

宗馥莉的處境，正是國內(nèi)大多數(shù)家族式民營企業(yè)面臨的尷尬期。

更加開放的大環(huán)境下，企業(yè)競爭加劇，信息流通加快，新的生產(chǎn)要素不斷加入，機會稍縱即逝。一旦接棒，新一代接班人面臨的，往往是只能上行的“西西弗斯陷阱”。

與宗馥莉一樣的“企二代”恐怕不能躺在父輩的功勞簿上，而是真刀真槍地下場搏殺，去見血，去搏江山。

底牌一張張抽出，新品一次次推出，宗馥莉努力續(xù)寫著這個父輩締造的千億娃哈哈傳奇。新挑戰(zhàn)下，傳統(tǒng)的民營企業(yè)能否抗住內(nèi)外絞殺，還是投子認(rèn)負(fù)走向上市的風(fēng)險道路，宗馥莉面臨的挑戰(zhàn)，不亞于再造一個娃哈哈。

結(jié)語

老了的娃哈哈，迎來了新的接班人。

不論如何，求變始終是娃哈哈為代表的老牌民營企業(yè)的出路。接班傳承始終是一項艱巨的任務(wù)。

中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬表示，“目前娃哈哈缺乏一些創(chuàng)新升級以及迭代的舉措，在宗馥莉走向前臺后，娃哈哈進(jìn)入‘后娃哈哈時代’，其經(jīng)營、用人等理念有了用武之地，應(yīng)該會給娃哈哈帶來一些新戰(zhàn)略、新思路、新策略”。

宗馥莉等接班人所要做的，是對品牌老化的再刷新，只有品牌認(rèn)知與時俱進(jìn)，市場競爭的長期主義就一定會勝利。

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