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今年上半年，北京傳統商超多家門店陸續進入調整期。

目前來看，北京有多家商超都在改造周期內。其中，華聯生活超市宣布將在北京全市范圍內對店鋪業務進行調改，包括商品品類調整和賣場軟裝改造。通州運河大街上的卜蜂蓮花于去年7月底閉店，目前升級改造方案已制定完畢，預計于2025年初恢復營業。

除此之外，物美、永輝等多家門店也紛紛進入改造期。

當然，有的門店是真的調整改造，還有的門店是借改造之名而徹底關門停業了。

今年7月，有消費者在網上稱“通州運河大街上的易初蓮花關停了”，隨后，有官方稱，通州店租賃合同處于有效期內。此前因項目存在部分手續問題，導致超市改造工程延期。

據了解，卜蜂蓮花通州店下一步調改方向也已經明確，卜蜂蓮花作為正大集團旗下零售品牌，正大食品相關負責人透露，卜蜂蓮花通州店規劃改造為社區Mall業態，整體定位為“鄰里生活空間”及“家門口的美食地標”，預計于2025年初恢復營業。

8月底，永輝超市宣布首批學習胖東來自主調改店，將在北京等10個城市率先啟動，永輝供應鏈也同步啟動變革，學習胖東來的先進經驗，開發永輝優選玉米油5L、永輝優選潔面柔巾60抽、永輝優選酵素洗衣液3kg、永輝優選草莓水果燕麥脆320g、永輝優選臺式香腸480g等永輝自有品牌產品。

除此之外，北京華聯生活超市的調改，包括商品品類調整和賣場軟裝改造（軟裝涵蓋沿墻文字、裝飾畫面等）。其中，肖家河店計劃9月15日完成調改，上地店計劃10月18日完成調改，萬柳店正在進行升級業務討論，尚未確定具體調改計劃。

華聯生活超市天通苑店調整后于8月9日開啟試營業。據了解，此次升級調改主要是更換了部分商品的供應商，整體的賣場環境沒有變化。

此外，從物美的調改來看，其中，改造后的物美超市科大店策劃了一系列獨家商品以及爆款單品，比如多點烘焙系列下的“新疆果子大面包”。物美科大店采取“線上+線下”的模式。從商品管理、庫存管理到顧客服務、會員管理，多點DMALL的數字化系統覆蓋門店運營的各個環節。

整體來看，面對競爭壓力的自救舉措，傳統商超的轉型升級，是必然趨勢。

但在首都經濟貿易大學教授陳立平看來，圍繞貨架運營的傳統商超轉型最難的就是要做組織變革，最大的痛點也在于此。

陳立平表示，傳統商超的經營模式還是按照過去KA制、高度依靠上游品牌商的慣性來運營，且上游品牌商也高度依靠這些傳統商超來活著。同時，入場費等制度也導致整個上游供應商的新產品開發能力變弱，產品推出速度很慢。整個運營成本很高，也降不下來。

“這些年，即便這些傳統商超一直在嘗試轉型、變革，但他的基因沒有變，這也不容易改變。我覺得這些商超自己現在是想變，但變不了。”陳立平表示。

商超承壓持續

從數據看，今年上半年，商超的情況仍不容樂觀。

1—6月份，限額以上零售業單位中，超市零售額同比增長2.2%，與去年基本持平。

據壹覽商業統計顯示，2024上半年閉店的企業中，超70家企業屬于商超業態，總閉店近500家。富迪超市因經營困難關閉所有門店，涉及門店百余家，永輝超市關店38家，華潤關閉了包括華潤萬家、蘇果、blt在內的21家門店。

像沃爾瑪、步步高南城百貨、世紀聯華這類老牌超市，公布的閉店原因大多為租約到期。1996年，沃爾瑪在深圳羅湖開出了中國大陸首店；2001年，南城百貨在南寧開出首店；世紀聯華的出現也可以追溯到1991年。

彼時，大多商超物業的期限為15—20年，隨著租約到期，面對高額的房租和物業老化后需投入更大成本進行維護的兩大痛點，即便這些商超品牌曾擁有輝煌的歷史與業績，也不得不選擇結束營業。

沃爾瑪就關閉了至少17家門店，包括南京首店（新街口店）、江西首店（南昌八一廣場店）、南充首店（南充五星店）等經營了超10年乃至超20年的門店。步步高南城百貨國展店和安廈店也于上半年關閉，正式撤出柳州市場。

此外，隨著電商、社區團購等多渠道沖擊，以及自身經營不善等因素影響，一些門店經營效益大幅下滑，企業最終選擇關閉止損。4月16日，上海城市超市Cityshop宣布停止所有門店業務，徹底退出市場。這家超市品牌已有29年的經營歷史，高速發展期有15家門店。

今年以來，零售行業競爭加劇，商超業態持續承壓。

例如，永輝超市在中報里坦言，部分消費者的消費習慣發生變化，同時廣大消費者對商品品質、服務和購物體驗提出更高的要求，公司客流和客單均出現了一定程度的下降。

中百集團則在業績預告中表明，電商發展、近場零售等導致線下商業大賣場客流量、客單價同比減少，公司營業收入下滑；同時為應對行業低價競爭，公司加大促銷力度，致使毛利率有所下降。

此外，不少公司都指出關停扭虧無望的門店拖累中期業績表現。

關店為止損，調改為盈利。面對復雜嚴峻的行業形勢和連年下滑的業績指標，各大商超企業紛紛將調改作為改善經營狀況的核心策略，關于門店調改的相關表述出現在公司中報的突出位置。

對此，在業內人士看來，轉型并不是簡單的單一維度的問題，而是非常復雜的、系統化的問題。而目前傳統商超改造升級主要有兩條路徑：

一是，加速布局倉儲會員店模式，如高鑫零售也加快了在了倉儲會員店的拓展。隨著9月10日無錫M會員店的開業，其全國門店數量已經擴至6家。

二是，“胖東來式”改造，這一路徑分為兩大流派：其一是由胖東來直接參與或指導的改造項目，如步步高、永輝超市等，借助胖東來的理念與經驗，實現服務品質與顧客體驗的質的飛躍；其二則是企業自主學習胖東來模式，如旺中旺、中百倉儲等，通過內部創新與優化，打造具有自身特色的大賣場。

無論是加速倉儲會員店的布局，還是“胖東來爆改”的實踐，都說明了傳統商超在業績持續承壓的當下，正在經歷轉型升級的陣痛期。

如何讓日子好過？

隨著零售行業細分，大賣場的經營變得不再討喜，經營者試圖通過改變傳統大賣場的思路，讓日子過得稍好一些。

在業內人士看來，大賣場依舊有存在的必要，業態想要一次漂亮的轉身需要融合更多零售的功能，服務、商品品質等方面也必須做出提升。

而如何在低價格零售時代，體現出自己的價值，在陳立平教授看來，性價比對所有零售業態來講都是一個必答題。

他表示，在大環境的驅使下，整個零售業都得考慮把價格降下來，才能談活下去的問題。所以，傳統商超既要做到性價比，同時也要做好服務，把價值創造出來，需要從三個方面做好提升：第一，提升商品質量；第二，提升商品鮮度；第三，在老齡化、少子化、獨身化的人口結構下，特別是大城市，在SKU和包裝上要做到多品種、量要小。

“在商品上，外資折扣店比較火爆的山姆、Costco積累的是全球資源，質價比本身就很高，相對于外資，對于傳統商超經營最難的一點其實是創造一些新的吃法。”陳立平表示。

對比外資企業來講，本土商超要比外資商超差一些新的吃法、新鮮的一些口味。而本土超市想做突破，必須在產品創新上。

在他看來，貼牌的東西根本解決不了實質問題，或許能吸引一部分消費者，掙點小毛利，但解決不了刺激消費的問題，帶動不了消費。這也是傳統商超與近兩年火爆的山姆、Costco最大的一個區別。

“另外，談競爭的話，傳統商超存在著很大的欠缺。例如，你跟外資拼價格，外資跟你拼質量，你跟外資拼質量，外資跟你拼創新、拼迭代。”陳立平表示。

結合當前的經濟背景，對比在經濟大蕭條時，日本、美國的經驗來看，他們當時的做法，其中重要的一條就是產品創新，而產品創新就是創造新的吃法。

以當時最典型的案例7-11來看，在2013年，7-11正式在店內開始售賣咖啡，當時，店里售賣咖啡的最大難處就是咖啡的提萃。例如，美式咖啡提萃之后，再加入一定量的水，但過去提萃技術一直很難掌握，后來7-11突破了提萃技術，把咖啡引入到便利店，過去在咖啡店500日元喝一杯的咖啡，在便利店花100日元就可以喝到一杯現磨咖啡。消費者開始蜂擁至便利店喝咖啡，一杯咖啡刺激并帶動了整個便利店的快速增長。

7-11僅僅用一年的時間，就創造銷售出4.5億杯的奇跡。隨之，其他品牌的連鎖便利店也緊跟熱點，投入便利店咖啡機開始售賣現磨咖啡，讓整個便利店咖啡市場迅速達到了一年13億杯的巨大規模。

后來，差不多有5年之隔，7-11便利店又推出其研發的新品炸雞，既能解餓又能下酒，因此吸引了大批的年輕人，就連一些老年人也加入到購買的隊伍。

現在，7-11又在店內嘗試小型酒吧。“這就是產品創新。最重要的一點是，這些新的吃法，新的商品，它能帶動整個零售業可持續發展。”陳立平表示。

反觀當下“爆改”的傳統商超，除了場景的升級改造之外，或許應該多想想如何持續在產品創新上多下功夫。

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