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瑞幸出海美國，近期有了新的回應。

在瑞幸2024年Q3業績電話會上，瑞幸董事長兼首席執行官郭謹一就此前瑞幸出海美國一事回應道：瑞幸在積極探索美國及其他市場的機會。我們會密切關注海外業務，并及時與市場溝通進展情況。同時也將積極嘗試組織模式和業務模式的探索創新，以更適合的方式、更靈活的策略來拓展海外業務。

值得關注的是，瑞幸咖啡一直在建設其供應鏈，為進軍美國市場和東南亞市場做準備。今年，該公司在江蘇省昆山開設了一家投資 1.2 億美元的咖啡烘焙廠，年烘焙能力為 3 萬噸。另外，據知情人士稱，瑞幸將把出海目標對準擁有大量中國學生和游客的城市，比如紐約。此前，瑞幸一直在NBA比賽期間投放廣告，以求在正式進入美國市場前建立品牌知名度。

不過，雖然從瑞幸發布的最新財報數據來看，瑞幸有足夠的底氣和資本進行海外擴張，但作為“外來的和尚”，瑞幸能否在美國將“咖啡經”念好？

其實美國并不是瑞幸的出海首站，在2023年4月，瑞幸便在新加坡落地了首家海外門店，截至今年Q3，瑞幸在新加坡的門店數量為45家，這個數據與國內的門店數量相去甚遠，同時，新加坡的整體營收仍處于虧損中，但虧損幅度有所收窄，由于美國的咖啡市場遠比新加坡復雜，因此，瑞幸對美國市場的開拓更加謹慎。

根據世界咖啡門戶網站在10月底發布的美國連鎖咖啡品牌市場報告顯示，美國有共計超過500個咖啡連鎖品牌，經營門店數量超過42700多家，目前市場規模達540億美元，而根據Research and Markets的數據顯示，美國咖啡市場在預測期（2024-2029年）內復合年增長率為3.69%。

其中，星巴克在美國擁有超過17,000家門店，占據近40%的市場份額，以“第三空間”體驗深入人心，贏得了大量忠實用戶。星巴克通過提供高質量咖啡、定制化產品和舒適的社交環境，已將門店塑造成獨特的社交場所，品牌調性深受美國消費者的認同。

與星巴克的高端定位不同，Dunkin'專注于平價路線，該品牌在美國的門店數量已超過10,000家，以“性價比”為核心競爭力吸引“打工族”。Dunkin'的產品組合相對簡單，主要集中在經典咖啡、甜甜圈和早餐三明治，滿足快節奏生活需求，深受追求性價比的年輕人喜愛。這些品牌不僅在規模和影響力上領先，還根據不同的消費需求形成了各自的特色。

對于美國人而言，咖啡文化早已根深蒂固。美國人將咖啡視為日常生活的重要組成部分，并且對咖啡的質量、風味和制作過程有較高的要求，盡管便利性也是重要因素之一，但與其他國家相比，美國消費者對咖啡的口感和制作工藝更為關注。瑞幸的產品策略和品牌定位與美國現有品牌存在顯著差異，以星巴克為例，其在美國的大杯美式含稅售價4.69美元，大杯拿鐵則是5.46美元，而瑞幸計劃售價為2-3美元，相比而言，瑞幸要更加實惠。不過，在海外市場，瑞幸面臨更高昂的運營成本，包括原材料、人工、租金等因素，這限制了其定價策略的空間，使得瑞幸在國內成功的低價模式難以完全復制。在進入新加坡市場時，瑞幸選擇了走中高端路線，放棄了其在中國以低價吸引大眾的策略。

Quo Vadis Capital創始人John Zolidis指出，瑞幸在美國將面臨新挑戰—美國市場的咖啡行業已趨飽和，消費者對咖啡的期待和質量標準更高，瑞幸在中國通過推廣咖啡打開了新的消費市場，但在美國，咖啡已是成熟的消費品類，消費者的需求更注重產品體驗和品質，因此瑞幸需要滿足更高的市場預期。

另外，瑞幸早年在財務上曾經歷造假風波，雖然此事在中國市場的影響已逐漸消退，而且現在的管理團隊已經全變更新換代，但美國消費者和媒體仍可能對瑞幸的品牌誠信度有所保留，在這種情況下，瑞幸能否在美國復刻中國市場的輝煌？

當然，如果瑞幸在美國市場解決了供應鏈問題，使得其低價策略得以實行，那么瑞幸在美國市場的發展是有機會脫穎而出的。

盡管美國咖啡市場競爭格局復雜，但低價消費者仍占據大多數。例如SHEIN和拼多多在美國市場的成功充分說明了這一點。SHEIN通過超低價格的快時尚模式迅速吸引了美國年輕消費者，他們看重產品的低價和更新速度。

而海外拼多多Temu則以極具吸引力的超低價進入美國市場，依托社交電商模式快速擴展用戶群體。隨著美國市場“M型消費”趨勢日益明顯，重視性價比的消費者會越來越多，他們更青睞實惠的消費方式，而這正是瑞幸能夠發揮優勢的關鍵。

瑞幸的便捷模式同樣是其核心競爭力之一。在中國市場，瑞幸推出了“快取+移動端下單”模式，迎合了現代都市消費者對便利和速度的追求。通過自建APP和店內自助取餐點，瑞幸將咖啡消費轉變為一種快速高效的日常行為。這種模式在美國市場也具有競爭力，特別是在快節奏的城市生活中，瑞幸的移動下單和自助取餐服務可以更好地滿足消費者迅速獲取咖啡的需求。盡管星巴克等品牌在美國市場也推出了移動下單服務，但它們更多地結合門店體驗，而瑞幸則聚焦于“即取即走”的高效模式，減少了等待時間和不必要的店內消費。這樣的服務模式將幫助瑞幸迅速融入美國消費者的日常生活。

此外，瑞幸強大的新品研發能力也是其在競爭中脫穎而出的重要因素。歐美市場的傳統咖啡品牌在新品推出和菜單更新方面步伐緩慢，通常保持多年不變，僅在季節性產品上偶爾推出新款。而瑞幸已經在國內市場建立了快速響應消費者需求的研發與供應鏈體系，能夠頻頻推出多樣化的新品，如季節限定、創新口味、聯名款及融合本土文化的咖啡產品。這一快速迭代能力不僅幫助品牌保持新鮮感，還吸引了喜愛多樣化體驗的消費者。在進入美國市場后，瑞幸有望繼續沿用此策略，通過推陳出新，以及研發符合美國人口味的創新產品，以彌補競爭對手產品線相對單一的不足。此外，具有獨特性的產品也有助于在社交媒體上引發“自傳播”效應，進一步提升瑞幸在美國的品牌知名度與市場影響力。

郭謹一指出，衡量世界級咖啡品牌的標準不僅限于收入、利潤、市值等財務指標，還包括門店數量、覆蓋范圍、品牌形象及國際影響力等。只有在這些方面均達到頂尖水平，品牌才可稱為“世界級”。他表示，瑞幸正朝著這一目標不斷努力。

若瑞幸在美國市場成功站穩腳跟，將成為中國品牌全球化的新標桿。盡管與茶飲品牌的出海成就相比，瑞幸仍有提升空間，但其在美國市場的發展前景廣闊。通過精準的本地化產品策略、創新的營銷方式和先進的數字化供應鏈管理，瑞幸有望在美國市場逐步建立品牌認知，打開發展局面。這不僅鞏固了瑞幸在國際市場的地位，也為其他中國品牌走向全球市場提供了借鑒。隨著全球化進程的持續推進，瑞幸的國際化模式或將成為中國品牌在全球市場立足的重要參考，推動中國品牌的國際影響力不斷提升。

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