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進(jìn)入財報季后，萬洲國際、蒙牛、農(nóng)夫山泉等食品飲料企業(yè)也陸續(xù)披露了2024年年報。

3月5日，統(tǒng)一企業(yè)中國公布2024年業(yè)績，總營收為303.32億元，同比增長6.1%；3月25日，農(nóng)夫山泉公布2024年業(yè)績，總營收為428.96億元，同比增長0.5%；康師傅公布2024年業(yè)績，總營收為806.51億元，同比增長0.3%；中國食品公布2024年業(yè)績，總營收為414.92億元，同比增長0.21%；4月2日，海天味業(yè)公布2024年業(yè)績，總營收為269.01億元，同比增長9.53%。

看似微小的增幅背后增量體量并不小。如統(tǒng)一企業(yè)中國同比增長6.1%，實(shí)際上是2024年收入比2023年增加17.41億元；康師傅同比增長0.3%，實(shí)際上是2024年收入比2023年增加2.33億元；農(nóng)夫山泉同比增長0.5%，實(shí)際上是2024年收入比2023年增加2.29億元。

巨頭們的營收增量，相當(dāng)于新銳品牌一年的總和營收。農(nóng)夫山泉2億元的增長，若以東方樹葉5元/瓶的價格計算，相當(dāng)于2024年比2023年多賣了4000萬瓶。

體量、規(guī)模讓這些企業(yè)成了大象，以往千絲萬縷的業(yè)務(wù)和組織成了裝滿瓷器瓶的房間，而這些“大象”需要做的就是在房間里翩翩起舞。

以農(nóng)夫山泉為例，2024年?duì)I收增長背后，其核心業(yè)務(wù)線包裝水產(chǎn)品營收大幅下滑，同比下滑21.3%，營收占比也從2023年的47.5%跌至37.2%。但茶飲料產(chǎn)品的增長卻填平了包裝水營收下滑的“窟窿”。2024年，農(nóng)夫山泉茶飲料產(chǎn)品營收為167.45億元，同比增長了32.3%，占總營收比例從2023年的29.7%升至39%。

一增一降之間，便是農(nóng)夫山泉這頭“大象”的增長藝術(shù)，它通過業(yè)務(wù)“換擋”來應(yīng)對市場的波動。歷史總是驚人的相似：十年前的康師傅、統(tǒng)一企業(yè)中國，在方便面市場增長乏力的背景下，它們將飲品業(yè)務(wù)線推至舞臺中央，成為繼方便面之后的新增長點(diǎn)。

如今，隨著無糖茶品類的爆發(fā)，農(nóng)夫山泉、康師傅、統(tǒng)一企業(yè)中國都因?yàn)樘崆安季帧⒓皶r跟隨相關(guān)產(chǎn)品，并通過此前渠道的積累，迅速在全國市場鋪開，在賽道上狂奔，迎來了新一波的增長。

在年?duì)I收200億元以上的食品飲料企業(yè)中，我們都能看到，它們都試圖通過多元化手段保持增長，擊敗一輪又一輪的對手，確保自己留在牌桌上，并穩(wěn)居賽道頭部位置。

年?duì)I收200億元是什么概念？

按照全國工商聯(lián)發(fā)布《中國民營企業(yè)500強(qiáng)》榜單來看，2024年?duì)I收200億元的企業(yè)，已經(jīng)可以拿到500強(qiáng)榜單的“入場券”。位列第500位置的企業(yè)，年?duì)I收263億元。

也就是說，在中國超過5700萬家民營企業(yè)中[1]，年?duì)I收能夠達(dá)到200億元以上的，平均每十萬家企業(yè)中僅有8家。用市場中的“佼佼者”來形容營收200億元以上的企業(yè)，一點(diǎn)也不為過。如果以天為單位來計算，年?duì)I收超過200億元的企業(yè)，日均營收可達(dá)5000萬元。能夠支撐如此體量的營收，這類企業(yè)必然匯聚著行業(yè)的人才、資源、技術(shù)，發(fā)展了多元化的業(yè)務(wù)線，且業(yè)務(wù)所處的賽道市場容量足夠大。

將視野聚焦于食品飲料行業(yè)，年?duì)I收超過200億元的企業(yè)，最短的已成立26年，最長的則已走過81年，平均歷史達(dá)43年。這些企業(yè)歷經(jīng)了市場、渠道和消費(fèi)者需求的多次變遷，見證了一批又一批競爭者的更迭。它們不斷向上發(fā)展，最終在行業(yè)或細(xì)分賽道中脫穎而出，成為行業(yè)的領(lǐng)軍者、規(guī)則制定者和“風(fēng)向標(biāo)”。

增長或持續(xù)增長，是它們穿越周期，活下來并且活得不錯的唯一方法。雀巢大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行官張西強(qiáng)在接受FBIF采訪時曾說：“增長是解決一切問題的唯一方法。”

基于此，我們梳理了營收200億元以上的食品飲料企業(yè)，尋找它們穿越周期、實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長的秘訣。

現(xiàn)象：2013年至2024年，14家食品飲料巨頭年?duì)I收呈小范圍波動

變化帶來了挑戰(zhàn)，也帶來了機(jī)遇。

由“量”到“質(zhì)”的轉(zhuǎn)型，是2013年至2024年這11年中國消費(fèi)市場的總體特征。在此期間，消費(fèi)主體、需求、結(jié)構(gòu)及渠道等均發(fā)生了深刻變革。

總體而言，2013年～2024年間，中國主要食品飲料企業(yè)的營收雖有小幅波動，但整體保持增長態(tài)勢。

對于這一結(jié)論的得出，我們做了如下統(tǒng)計。

統(tǒng)計樣本僅針對預(yù)包裝食品飲料企業(yè)，且不包括白酒品類。另外，對于多元化業(yè)務(wù)企業(yè)，只統(tǒng)計其預(yù)包裝食品飲料業(yè)務(wù)的營收，其他業(yè)務(wù)不納入統(tǒng)計。

在此基礎(chǔ)上，統(tǒng)計樣本需同時滿足以下兩個條件：

條件一：企業(yè)已通過公開或官方渠道披露2013年至2024年的營收數(shù)據(jù)。

條件二：在2013年至2024年期間，企業(yè)至少有連續(xù)兩年或以上的年?duì)I收超過200億元。

值得注意的是，萬洲國際業(yè)務(wù)包括肉制品、生鮮豬肉及生豬養(yǎng)殖，但在本文中，僅討論其肉制品業(yè)務(wù)的營收，其他業(yè)務(wù)（如生鮮豬肉和生豬養(yǎng)殖）不納入統(tǒng)計。另外，在統(tǒng)計時，我們重點(diǎn)討論產(chǎn)品在中國大陸產(chǎn)、銷為主的企業(yè)，因此，在討論中國臺灣企業(yè)統(tǒng)一集團(tuán)時，我們以其子公司“統(tǒng)一企業(yè)中國”數(shù)據(jù)為主。

符合條件的企業(yè)共有14家，包括：伊利股份、萬洲國際、蒙牛乳業(yè)、康師傅控股、娃哈哈、魯花、農(nóng)夫山泉、中糧糖業(yè)、統(tǒng)一企業(yè)中國、海天味業(yè)、中國旺旺、中國食品、達(dá)利食品。

從表1來看，2013年～2024年，這14家企業(yè)的增長曲線整體呈現(xiàn)上升趨勢，但在此期間，大都經(jīng)歷過階段性的營收下滑，增速放緩的情況。

舉例來說，從表1不難看出，伊利營收始終保持高速增長。盡管如此，在2016年伊利依然出現(xiàn)了增速放緩的現(xiàn)象，2016年伊利營收同比增長0.75%。

我們引入了“年均復(fù)合增長率（CAGR）”這一指標(biāo)來觀察這14家中國食品飲料巨頭企業(yè)，在2013年到2023年這10年間的增長情況。

年均復(fù)合增長率可以反映出企業(yè)在多年內(nèi)的平均增長水平。引入“年均復(fù)合增長率”主要是為了降低單年?duì)I收數(shù)據(jù)波動對整體趨勢的影響，從而更全面、準(zhǔn)確地觀察企業(yè)在十年間的增長表現(xiàn)。

由于數(shù)據(jù)披露進(jìn)度限制（截至分析時，3家企業(yè)尚未發(fā)布2024年報），我們主要對比2013年～2023年的10年CAGR數(shù)據(jù)。這既能夠保證14家企業(yè)的數(shù)據(jù)可比性，另外，由于CAGR本身弱化個別年份波動，強(qiáng)調(diào)長期趨勢，因此缺少2024年數(shù)據(jù)對整體分析結(jié)論影響不大。

整體來看，除了娃哈哈和中國旺旺10年復(fù)合增長率呈現(xiàn)負(fù)值，分別為-4.38%和-0.02%外，其他12家企業(yè)10年復(fù)合增長率均為正值，且數(shù)值分布在0.47%～15.39%這一區(qū)間內(nèi)，14家企業(yè)10年復(fù)合增長率均值為6.48%。

數(shù)據(jù)顯示，2010年～2015年間，《財富》500強(qiáng)榜單榜首企業(yè)收入的復(fù)合增長率為3.5%，500名企業(yè)的復(fù)合增長率為6.8%。在2015-2020年的五年間，榜首企業(yè)收入的復(fù)合增長率為1.5%，500名企業(yè)的復(fù)合增長率為1.4%。[2]

僅從數(shù)值的對比來看，這14家中國食品飲料企業(yè)6.48%的年均復(fù)合增長率，其實(shí)能夠比肩全球頂級企業(yè)同時間段內(nèi)的增長水平。

以6.48%這一均值為界限，可以將這14家企業(yè)營收增長曲線分為持續(xù)領(lǐng)跑型和復(fù)蘇型兩大類。

持續(xù)領(lǐng)跑型：伊利、蒙牛、萬洲國際（肉制品營收）、農(nóng)夫山泉、海天味業(yè)、中糧糖業(yè)以及魯花，這7家企業(yè)10年年均復(fù)合增長率高于平均值。

如表3所示，將10年年均復(fù)合增長率拆解來看可以發(fā)現(xiàn)，農(nóng)夫山泉、中糧糖業(yè)在2018年～2023年這五年期間增速高于2013年～2018年，后發(fā)優(yōu)勢明顯。以農(nóng)夫山泉為例，無糖茶飲爆發(fā)，其2011年提前布局的茶飲產(chǎn)品線乘風(fēng)而起，成為其后5年?duì)I收高速增長的核心原因之一。

伊利、蒙牛、萬洲國際（肉制品營收）、海天味業(yè)這4家企業(yè)在2013年～2018年這5年間增長更為迅速，它們屬于先發(fā)調(diào)整型。如伊利、蒙牛在2015年前后完成渠道下沉，增長引擎切換至高端化為其帶來了收入的高速增長。

復(fù)蘇型：康師傅、娃哈哈、統(tǒng)一企業(yè)中國、光明乳業(yè)、中國旺旺、中國食品、達(dá)利食品，這7家企業(yè)10年年均復(fù)合增長率低于平均值。

即便是巨頭企業(yè)，也無法避免增長焦慮。和上述7家企業(yè)不同的是，除達(dá)利食品和光明乳業(yè)外，其他5家企業(yè)在2018年～2023年這五年期間增速高于2013年～2018年。但它們通過一系列戰(zhàn)略調(diào)整，重回增長軌道。

增長的壓力來自多個方面。

以康師傅、統(tǒng)一企業(yè)中國舉例來看。數(shù)據(jù)顯示，2010年方便面總產(chǎn)量達(dá)501億包的歷史峰值，人均消費(fèi)37.4包；至2015年，人均消費(fèi)量降至26.3包，較2010年減少11.1包。[3]外賣的崛起，消費(fèi)者對健康、天然食品的偏好轉(zhuǎn)變，以及新興品類對市場的沖擊，都給康師傅、統(tǒng)一企業(yè)中國這兩家，以方便面起家的企業(yè)帶來營收壓力。統(tǒng)一企業(yè)中國年報顯示，其年?duì)I收從2013年的233.29億元持續(xù)下滑，至2017年降至208.21億元。康師傅的處境也同樣不佳。

與此同時，它們也使出各種策略以扭轉(zhuǎn)局勢，通過渠道下沉、押注飲品線等手段，從2018年開始，統(tǒng)一企業(yè)中國、康師傅重回增長態(tài)勢。

增長曲線是持續(xù)領(lǐng)跑還是復(fù)蘇，背后折射出的是，這些巨頭企業(yè)在面對環(huán)境變遷時，內(nèi)部戰(zhàn)略選擇、執(zhí)行能力以及適應(yīng)能力的差異。

這14家企業(yè)的增長史，實(shí)則是中國消費(fèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的微觀縮影。當(dāng)市場從"水大魚大"進(jìn)入"精耕細(xì)作"時代，讓我們來看看它們是如何持續(xù)增長，又或是重新增長。

從這些巨頭企業(yè)身上，我們總結(jié)出它們保持持續(xù)增長的方法。

方法1：圍繞核心業(yè)務(wù)提前布局“新增長曲線”

即飲茶類產(chǎn)品已經(jīng)成為了農(nóng)夫山泉持續(xù)增長的“新底牌”，換個說法，就是“新增長曲線”。

如表5所示，自2020年起，農(nóng)夫山泉核心業(yè)務(wù)線水類產(chǎn)品的營收逐步下滑，即飲茶類產(chǎn)品營收逐步上升，逐漸成為拉動總營收增長的驅(qū)動力之一。2024年，水類和即飲茶類產(chǎn)品分別貢獻(xiàn)了農(nóng)夫山泉37.19%和39.04%的營收。

也正因?yàn)榧达嫴桀惍a(chǎn)品的崛起，當(dāng)水類產(chǎn)品營收下滑時，農(nóng)夫山泉營收仍能保持增長。

事實(shí)上，自1996年從包裝水賽道逐漸站穩(wěn)腳跟后，農(nóng)夫山泉分別于2003年、2004年，先后開啟新品類，即功能飲料產(chǎn)品和果汁飲料產(chǎn)品，2011年，拓展至茶飲料產(chǎn)品。

除包裝水業(yè)務(wù)外，農(nóng)夫山泉布局的三條業(yè)務(wù)線均被視為“新增長曲線”。只是，自2020年無糖茶在國內(nèi)市場爆發(fā)以來，農(nóng)夫山泉此前布局的“增長曲線”之一——即飲茶類產(chǎn)品開始發(fā)揮作用。

農(nóng)夫山泉只是這14家企業(yè)中的典型案例。從這14家企業(yè)的最新財報可見，它們最少都有兩條及以上的業(yè)務(wù)線，即核心業(yè)務(wù)和“新增長曲線”。

以康師傅為例，1992年康師傅以方便面起家，1995年將業(yè)務(wù)線拓展至糕餅行業(yè)，1996年拓展至飲料行業(yè)。從2023年年報來看，康師傅飲品業(yè)務(wù)線營收遠(yuǎn)高于方便面業(yè)務(wù)線，營收占比達(dá)63.34%。

進(jìn)一步分析可見，即便在飲品業(yè)務(wù)領(lǐng)域，康師傅也在不斷拓展新品類，2021年與百事合作，將產(chǎn)品拓展至碳酸飲料細(xì)分賽道，2015年與星巴克合作拓展至即飲咖啡細(xì)分賽道。這兩次合作，幫助康師傅的飲品業(yè)績重回增長軌道。

現(xiàn)象背后，康師傅也在飲料細(xì)分賽道尋找“新增長曲線”。

但并不是所有新拓展的業(yè)務(wù)，押注的“新增長曲線”都能夠帶來增長，相反業(yè)務(wù)多元化也可能將資源分散，導(dǎo)致創(chuàng)新力不足，最終影響營收“不增反降”，這樣的案例并不少見，如達(dá)利食品，業(yè)務(wù)包含休閑食品、家庭消費(fèi)產(chǎn)業(yè)、即飲飲料產(chǎn)業(yè)，并延伸出7大細(xì)分產(chǎn)品線，而細(xì)分產(chǎn)品線中又包含多個更細(xì)分的品類和品牌。

2020年以來，達(dá)利食品也在細(xì)分業(yè)務(wù)線下進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，推出新品牌。但從營收來看，創(chuàng)新動作、“新增長曲線”并未直接帶來增長，反而是2022年、2023年年?duì)I收跌至200億元以下。

那么，如何成功打造有效的“新增長曲線”？觀察10年復(fù)合增長率保持在10%左右的企業(yè)，如伊利、蒙牛、農(nóng)夫山泉、海天味業(yè)等企業(yè)來看，可以發(fā)現(xiàn)，它們的“新增長曲線”布局，幾乎都沒有跳出“核心業(yè)務(wù)”。

這類企業(yè)業(yè)務(wù)之間，都有明顯的“關(guān)聯(lián)性抓手”，比如伊利蒙牛業(yè)務(wù)線圍繞“乳制品”，農(nóng)夫山泉以“水、飲料”這類帶有“及時消費(fèi)”，重線下渠道的產(chǎn)品為主，海天味業(yè)始終居于調(diào)味料大類之下。

“抓手”實(shí)際上是原有核心業(yè)務(wù)構(gòu)筑起的護(hù)城河。如農(nóng)夫山泉的護(hù)城河在于水源地、在于如毛細(xì)血管般遍布全國經(jīng)銷商。

高瓴資本創(chuàng)始人張磊曾在《價值》一書中圍繞第二增長曲線如是寫，原發(fā)的創(chuàng)新往往最符合生意生態(tài)的進(jìn)化。我們推崇動態(tài)的護(hù)城河，就是希望企業(yè)無論是自我顛覆還是生態(tài)重構(gòu)，都能從自身處境出發(fā)，尋找創(chuàng)新的奇點(diǎn)。

這一觀點(diǎn)可解讀為：企業(yè)應(yīng)從核心業(yè)務(wù)出發(fā)，找到“新增長曲線”與核心業(yè)務(wù)之間的把手，以此澆筑更高的護(hù)城河。

方法2：集中資源打造“大爆品”

偉大的品牌往往不是靠龐雜的產(chǎn)品矩陣，而是靠一個戰(zhàn)略大單品，尤其是在企業(yè)發(fā)展的初期，集中資源打造一個產(chǎn)品，先拿到第一塊“金牌”，通過這塊金牌打通奪冠之路，是企業(yè)快速崛起的秘訣。

可口可樂這一大單品成就了市值萬億元的可口可樂公司，紅牛同樣如此。將視線拉回國內(nèi)市場，0糖0卡元?dú)馑删土嗽獨(dú)馍郑珹D鈣奶創(chuàng)造了中國百億單品的神話，讓娃哈哈一飛沖天。

企業(yè)初期的戰(zhàn)略大單品，隨著業(yè)務(wù)的拓展從1個變成2個，甚至多個。此時，曾經(jīng)的大單品可以被理解企業(yè)的“大爆品”。即便是已經(jīng)躋身行業(yè)頭部的企業(yè)，大爆品依然是其營收持續(xù)增長的關(guān)鍵。

在這14家巨頭企業(yè)中，有3家在同一品類打造出大爆品，拉動營收增長。

2009年，光明推出了國內(nèi)第一款無需冷藏、保質(zhì)期長達(dá)120天的常溫酸奶莫斯利安。莫斯利安一經(jīng)問世便掀起市場熱潮，并逐步成為光明營收增長的主要驅(qū)動力。2011年～2013年間，莫斯利安年?duì)I收增速均超100%，到2014年，光明營收超過200億元，其中，莫斯利安的營收占比達(dá)34%。

雖然光明首創(chuàng)常溫酸奶品類，但伊利和蒙牛實(shí)現(xiàn)了后來居上，在這一品類下打造出了兩款百億大爆品。

2013年，蒙牛和伊利同時押注常溫酸奶，分別推出純甄和安慕希，2018年純甄銷售額突破百億元。

安慕希的增長勢頭更為迅猛。2017年安慕希年銷售額突破百億元，并于2019年破200億元，2020年破300億元。

大爆品究竟能創(chuàng)造多大增量？2015年，伊利總營收同比增長60多億元，其中安慕希貢獻(xiàn)了33億元；2016年，伊利總營收增長不到5億元，但安慕希卻帶來了50億元的增量，成為穩(wěn)定伊利營收的重要支柱；2020年，伊利總營收接近千億元，近三成來自安慕希。

同樣是常溫酸奶，為什么最后成為300億大爆品的是安慕希？

首先，實(shí)時關(guān)注品類變化，是打造爆品的基本功。莫斯利安打開了常溫酸奶這一品類，盡管最初規(guī)模不大，但增長速度十分快，這預(yù)示著常溫酸奶即將成為新的爆發(fā)增長品類。另外，在2013年前后，乳品行業(yè)正經(jīng)歷新一輪的品類分化，從傳統(tǒng)的液態(tài)奶逐漸細(xì)分至常溫酸奶和低溫酸奶賽道。

深處乳品賽道的蒙牛、伊利關(guān)注到了品類的變化，發(fā)現(xiàn)了常溫酸奶千億級別的市場規(guī)模，及時跟隨，推出了自己的常溫酸奶品牌。

其次，集中資源、持續(xù)打造大爆品，才能迎來“爆品”時刻。安慕希在上市之初，就推出了原味、藍(lán)莓、香草等多種口味，此后還不斷在口味、包裝上進(jìn)行創(chuàng)新。莫斯利安自2008年上市后，直至2015年下半年才開始創(chuàng)新包裝、推出新口味。

安慕希重金投入營銷。2014年，安慕希上市不到一年，就花費(fèi)8800萬拿下《中國好聲音》第三季網(wǎng)絡(luò)總冠名，這一大筆營收投入甚至創(chuàng)下當(dāng)時中國在線視頻行業(yè)內(nèi)容冠名贊助的新高。2015年，安慕希再次斥6.1億巨資成為當(dāng)下爆火的綜藝節(jié)目《奔跑吧，兄弟》第二、三季贊助商，迅速打開了知名度。

這種聚焦策略正如《孫子兵法》所言：“我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡。”聚焦資源，集中力量，正是大爆品戰(zhàn)略的精髓。

方法3：因“品”制宜建設(shè)渠道

2025年1月底，在2024年娃哈哈全國銷售工作總結(jié)大會上，現(xiàn)任董事長宗馥莉宣布，娃哈哈2024年?duì)I收回到700億元區(qū)間，較上年增加200億元，漲幅約40%。

在此之前，娃哈哈年?duì)I收連續(xù)3年徘徊在500億元上下，距離2013年783億元營收的輝煌，已經(jīng)過去了11年時間。

正式接班娃哈哈的一年時間，宗馥莉做了什么讓娃哈哈重回增長？除了產(chǎn)品創(chuàng)新之外，另一大步就是渠道。

首先是線下渠道的“再構(gòu)造”。

2024年3月，社交媒體上流傳出來源于娃哈哈的《致全體銷售人員的一封信》，這份信的核心觀點(diǎn)是要打好終端鋪貨突擊戰(zhàn)，措施是大力度獎勵、組建鋪貨項(xiàng)目組等，最終的目標(biāo)是“讓所有人看得到、買得到娃哈哈產(chǎn)品”。

與此同時，外界看到的娃哈哈的動作包括，擴(kuò)充一線業(yè)務(wù)員、加大線下冰柜的投放力度等。[6]

另外，在娃哈哈集團(tuán)2024年銷售工作會議上，宗馥莉再次強(qiáng)調(diào)，2024年娃哈哈要在抓牢強(qiáng)勢市場的同時，瞄準(zhǔn)特通渠道，開拓新市場。

其次是“重構(gòu)”與產(chǎn)品適配的渠道。

娃哈哈的前二十年，宗慶后編織的“聯(lián)銷體”讓產(chǎn)品滲透下沉市場。但近十年，娃哈哈似乎很難再創(chuàng)造如AD鈣奶、營養(yǎng)快線一樣的“百億大爆品”。原因之一，在于娃哈哈創(chuàng)新的產(chǎn)品和渠道優(yōu)勢并不匹配。如，在無糖茶在一二線城市爆火，但娃哈哈的渠道優(yōu)勢在于下沉市場。這就導(dǎo)致，娃哈哈有無糖茶產(chǎn)品，但一二線城市的年輕人對其認(rèn)知度并不高。

早些年，宗馥莉就展露了對“重構(gòu)”一二線城市渠道網(wǎng)絡(luò)的心。2016年，宗馥莉推出包含果蔬汁、0糖0脂0卡高端茶飲以及氣泡水等產(chǎn)品的飲料品牌“KellyOne”，面向一二線城市新生代人群。在銷售渠道上，“KellyOne”入駐了線下便利店、商超、潮流零售店等。

如今，宗馥莉再發(fā)力，“再構(gòu)造”全國線下渠道的同時，錨定一二線城市，推年輕化的新品和品牌，“重構(gòu)”與產(chǎn)品適配的渠道。據(jù)《中國企業(yè)雜志》觀察報道，北京線下門店的娃哈哈純凈水在變多。許多終端超市為了銷量，也紛紛開始加大對娃哈哈產(chǎn)品的鋪貨力度。

通過“再構(gòu)造”線下渠道實(shí)現(xiàn)營收增長的，還有農(nóng)夫山泉。

2008年之前，農(nóng)夫山泉的渠道管理較為粗放，主要以批發(fā)為導(dǎo)向，依賴經(jīng)銷商而非終端。然而，在創(chuàng)始人鐘睒睒的推動下，農(nóng)夫山泉在2008年和2014年進(jìn)行了兩次重大渠道改革，挖來一批原可口可樂的渠道專家，建立了直供終端的銷售體系，并構(gòu)建了分權(quán)、分責(zé)、分利的機(jī)制，大幅讓利給終端。這套體系使農(nóng)夫山泉的銷售額從2016年的150億元增長至如今的超400億元，成為其打贏轉(zhuǎn)型戰(zhàn)的關(guān)鍵。

有意思的是，一些新興的軟飲品牌，也和娃哈哈、農(nóng)夫山泉一樣的“重倉”線下渠道，如元?dú)馍帧?/p>

2021年，元?dú)馍謩?chuàng)始人唐彬森接受采訪時還著重強(qiáng)調(diào)“這是一個產(chǎn)品為王而并非渠道為王的時代。”在說完這話的兩年后，唐彬森的觀點(diǎn)有了大反轉(zhuǎn)，他開始頻繁走訪各大經(jīng)銷商。

在元?dú)馍?023年經(jīng)銷商大會上，唐彬森提出了“保生存，謀發(fā)展”的戰(zhàn)略，將線下渠道建設(shè)作為全年工作的重點(diǎn)，甚至坦言：“長期來說，依托經(jīng)銷商發(fā)展我們的銷售網(wǎng)絡(luò)才是正道。所謂的去中心化，這種互聯(lián)網(wǎng)思維是毒藥，對銷售理解不夠。”當(dāng)年，元?dú)馍謿馀菟€下銷售同比增長超過30%，年度線下分銷總額超過39億。

在上述案例中，我們可以得知兩個信息：

1.在新零售、線上渠道如火如荼，不斷變革的現(xiàn)今，軟飲企業(yè)依然在“重倉”線下渠道。

2.渠道網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品需要“適配”。

軟飲企業(yè)為何“重倉”線下渠道？因?yàn)檐涳?ldquo;重、運(yùn)輸不便、即時消費(fèi)需求強(qiáng)”等屬性，線下渠道能夠更好地滿足消費(fèi)者的即時需求。

農(nóng)夫山泉招股書中，2017年-2019年三年里，其線下渠道收益分別為138.81億元、154.96億元與175.96億元，分別占當(dāng)年總收益的79.4%、75.7%和73.3%。

另據(jù)華經(jīng)情報網(wǎng)統(tǒng)計，2018年～2023年，中國即飲軟飲行業(yè)銷售渠道仍以傳統(tǒng)、現(xiàn)代、餐飲渠道為主，而這些渠道的核心，依然是線下。即便在電商和新零售蓬勃發(fā)展的今天，線下渠道依然是軟飲產(chǎn)品的主要銷售場景。

實(shí)際上，這兩點(diǎn)信息可以總結(jié)成一句話——根據(jù)產(chǎn)品特性，企業(yè)們因“品”制宜地建設(shè)渠道。

“品”，指的是產(chǎn)品本身。復(fù)盤這14家企業(yè)，盡管它們都在不斷強(qiáng)調(diào)“全渠道布局”，但不同品類的企業(yè)各有不同的側(cè)重渠道，如伊利、蒙牛、娃哈哈、這類乳品和軟飲企業(yè)，強(qiáng)調(diào)渠道下沉，深度分銷；海天味業(yè)的重心在于餐飲渠道，同步發(fā)力線上渠道；以休閑食品為主的中國旺旺、達(dá)利食品除了革新傳統(tǒng)渠道之外，也在積極拓展線上渠道。

即便是雀巢這類綜合性跨國企業(yè)，也是如此。“雀巢目前的渠道戰(zhàn)略是‘品類聚焦模式’，即不同的品類有不同的渠道策略，每個品類要找到自己發(fā)展的渠道。”張西強(qiáng)在談及渠道創(chuàng)新時如是說。

方法4：用利潤換營收

2022年6月28日，旺旺披露了一份“營收創(chuàng)上市以來新高”的年報。然而，這份年報仍引發(fā)外界諸多質(zhì)疑。

質(zhì)疑源于：盡管2021/2022財年旺旺營收創(chuàng)下新高，達(dá)239.85億元，同比增長9.03%，但經(jīng)營利潤不增反降，為54.57億元，同比下滑4.86%。

此外，旺旺2021/2022財年毛利率、凈利潤率雙雙下滑，其中，毛利率相比2020/2021財年下滑3.4個百分點(diǎn)至44.81%；凈利潤率下滑4.9個百分點(diǎn)至17.52%。

對于毛利率下滑，旺旺將原因歸于原物料（原材料和包裝材料）價格上漲，成本壓力增大。

這看似呈現(xiàn)的結(jié)果是“增收不增利”，但實(shí)際上，除了原物料價格上漲這類被動原因之外，旺旺也在主動“用利潤換營收”，如2021/2022財年銷售費(fèi)用同比上漲13.27%，是旺旺近5個財年中支出最多的一年。這說明，旺旺在主動通過營銷投入，渠道投入來增加收入。

實(shí)際上，在這14家巨頭企業(yè)的成長路上，都能夠看到它們階段性地用利潤換營收的情況。農(nóng)夫山泉推出低價的綠瓶純凈水，主動打起價格戰(zhàn)，試圖通過低價的方式快速搶奪市場份額，也正是用利潤換營收的手段之一。

該策略常見于存量市場競爭階段，部分企業(yè)會階段性地接受低利潤，以換取規(guī)模效應(yīng)。

如表9所示，用利潤換營收，中國旺旺并沒有持續(xù)很久，2023/2024財年，營收同比增長的同時，經(jīng)營利潤同樣有所增長。

不少企業(yè)在某個階段都會走出這步棋。但若長期依賴低價策略，可能會損害品牌溢價能力，且若無法通過規(guī)模效應(yīng)或產(chǎn)品升級修復(fù)利潤率，可能陷入“越賣越虧”的惡性循環(huán)。

方法5：尋找新市場，走向國際化

拓展新市場，同樣是實(shí)現(xiàn)營收增長的重要路徑。

這些食品飲料巨頭，在國內(nèi)市場已經(jīng)耕耘了數(shù)十年，在這期間，它們也逐步將目光投至海外市場。在這14家企業(yè)中，萬洲國際的國際化戰(zhàn)略尤為引人注目。

作為雙匯發(fā)展的母公司，萬洲國際通過一系列并購和整合，迅速構(gòu)建了全球化的肉類產(chǎn)業(yè)鏈。2013年，萬洲國際以71億美元收購美國史密斯菲爾德（Smithfield），這是當(dāng)時中國企業(yè)對美國公司的最大一筆收購。通過此次收購，萬洲國際不僅獲得了史密斯菲爾德的品牌和技術(shù)，還使其在全球范圍內(nèi)建立了從“種豬－商品豬－飼料－屠宰－深加工－品牌豬肉”的縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈。

收購?fù)瓿珊螅f洲國際的肉制品業(yè)務(wù)營收從2013年的379億元躍升至727億元，實(shí)現(xiàn)了跨越式增長。更重要的是，這次收購讓萬洲國際在國際市場上擁有了更強(qiáng)的議價能力和品牌影響力，為其后續(xù)的全球化擴(kuò)張奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)。

蒙牛同樣在海外市場展現(xiàn)出強(qiáng)勁的擴(kuò)張勢頭。

2021年，蒙牛收購了東南亞冰淇淋品牌艾雪（Aice）。艾雪在東南亞市場表現(xiàn)強(qiáng)勁，不僅在印尼冰淇淋市場占據(jù)份額第一，還在菲律賓即食冰淇淋市場排名第二。

通過這次收購，蒙牛不僅迅速切入東南亞冰淇淋市場，還借助艾雪的渠道和品牌優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了冰淇淋業(yè)務(wù)的高速增長。2022年，蒙牛冰淇淋業(yè)務(wù)同比增長33%，營收達(dá)到56.5億元。

2024年11月，蒙牛以6億澳元（約32億元人民幣）收購澳大利亞乳品和飲料公司Lion-Dairy & Drinks。這家公司擁有多項(xiàng)業(yè)務(wù)以及多個品牌，包括Dairy Farmers、Pura和Big M等，覆蓋了澳大利亞和新西蘭的乳品市場。通過這次收購，蒙牛不僅進(jìn)一步鞏固了其在高端乳制品市場的地位，還獲得了穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)奶源和成熟的銷售渠道，為其全球化戰(zhàn)略提供了有力支撐。

對這些行業(yè)巨頭而言，海外擴(kuò)張已從初期試水轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略深耕，形成了清晰的戰(zhàn)略路徑，甚至在部分海外市場逐步走向成熟。從直接投資建廠到跨國并購，中國食品飲料企業(yè)正以多元化的方式加速全球化布局，試圖在國際市場中占據(jù)一席之地。

從萬洲國際、蒙牛等巨頭們的海外擴(kuò)張路徑來看，國內(nèi)食品飲料企業(yè)海外擴(kuò)張大體上分四步走：

1.直接將國內(nèi)商品和服務(wù)出口到國際市場，目標(biāo)群體以海外華人為主；

2.圍繞核心業(yè)務(wù)，通過投資并購海外企業(yè)，實(shí)現(xiàn)快速布局；

3.進(jìn)行本地化，包括產(chǎn)品、運(yùn)營等；

4.在海外建廠擴(kuò)充產(chǎn)能，并完成全球供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)資源整合。

持續(xù)增長背后的5條法則

在食品飲料行業(yè)，市場競爭日益激烈，消費(fèi)需求快速迭代，企業(yè)如何在這場持久戰(zhàn)中保持競爭力、穿越經(jīng)濟(jì)周期，在未來的牌桌上占據(jù)一席之地呢？在上述方法的基礎(chǔ)上，我們進(jìn)一步進(jìn)行了總結(jié)提煉，發(fā)現(xiàn)了這5條“法則”。

1.針對核心業(yè)務(wù)的運(yùn)營進(jìn)行投資，增強(qiáng)抗風(fēng)險能力

在多元化擴(kuò)張的誘惑下，許多企業(yè)容易陷入盲目擴(kuò)張的陷阱。然而，真正能夠穿越周期的企業(yè)，往往都堅持圍繞主營業(yè)務(wù)深耕細(xì)作。

娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后曾表示：“我們堅持食品飲料主業(yè)經(jīng)營，沒有進(jìn)行過度擴(kuò)張，把主業(yè)做大做強(qiáng)，從而也增強(qiáng)了抗風(fēng)險能力。”這一觀點(diǎn)與美國管理學(xué)家邁克爾·哈默的核心業(yè)務(wù)能力理論不謀而合。哈默認(rèn)為，核心業(yè)務(wù)能力的提升能夠?qū)⒐九c競爭對手顯著區(qū)分開來，并且這些提升對于客戶而言至關(guān)重要。因此，積極地針對核心業(yè)務(wù)的運(yùn)營進(jìn)行投資，本身就是一種增長戰(zhàn)略。

對于食品飲料企業(yè)而言，無論是產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道建設(shè)還是品類拓展，都需要圍繞主營業(yè)務(wù)展開，才能在經(jīng)濟(jì)周期波動中保持穩(wěn)健增長。

2.聚焦資源、集中力量，打造大單品、大爆品

在競爭激烈的市場環(huán)境中，聚焦資源、集中力量打造大爆品，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破的關(guān)鍵策略。

大爆品不僅能夠幫助企業(yè)快速占領(lǐng)市場，還能通過規(guī)模效應(yīng)降低成本、提升利潤率。大爆品的成功，不僅依賴于產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)，更需要企業(yè)在研發(fā)、營銷和渠道上的全方位投入。

未來，隨著消費(fèi)需求的進(jìn)一步細(xì)分，企業(yè)需要在產(chǎn)品創(chuàng)新和市場洞察上更加精準(zhǔn)，才能打造出下一個大爆品。

3.持續(xù)保持強(qiáng)渠道力

“渠道為王”，直至如今依然適用。

在渠道多元化的背景下，食品飲料企業(yè)需要根據(jù)自身產(chǎn)品特性，選擇、建設(shè)和打磨渠道。無論是傳統(tǒng)巨頭還是新興品牌，渠道建設(shè)始終是增長的核心密碼。

對于乳軟飲企業(yè)而言，線下渠道依然是主戰(zhàn)場；而對于適合線上銷售的品類，如休閑食品，新興渠道則提供了新的增長機(jī)會。

未來，渠道的精細(xì)化運(yùn)營和全渠道融合將成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵。企業(yè)不僅需要在線下渠道中提升終端覆蓋率和動銷效率，還要在線上渠道中通過數(shù)據(jù)分析和精準(zhǔn)營銷，提升消費(fèi)者的購買體驗(yàn)。只有因“品”制宜，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

4.適時用利潤穩(wěn)定市場份額，拿下主動權(quán)

“利潤換市場”是食品飲料行業(yè)常見的競爭策略，尤其在行業(yè)增速放緩或競爭加劇時，企業(yè)往往選擇短期犧牲利潤，以鞏固市場份額，甚至搶占對手地盤，為未來盈利爭取主動權(quán)。

在存量競爭時代，企業(yè)需要通過價格調(diào)整、促銷讓利或渠道補(bǔ)貼等方式，快速提升銷量、擠壓競品空間。這一策略在行業(yè)洗牌期尤為有效，能夠幫助企業(yè)穩(wěn)住基本盤，甚至在關(guān)鍵細(xì)分市場實(shí)現(xiàn)反超。

對于傳統(tǒng)巨頭而言，階段性讓利可以延緩新銳品牌的沖擊；而對于成長型企業(yè)，主動降價或加大促銷力度，則可能成為彎道超車的重要手段。

未來，企業(yè)需在“保份額”和“保利潤”之間找到平衡。短期來看，犧牲部分利潤換取市場是必要之舉；但長期而言，仍需通過產(chǎn)品升級、成本優(yōu)化或效率提升，逐步修復(fù)盈利能力。只有精準(zhǔn)把握節(jié)奏，才能在激烈的市場競爭中掌握主動權(quán)。

5.擴(kuò)大市場份額，尋找新市場

在存量市場競爭日益激烈的背景下，尋找新市場或開拓新產(chǎn)品，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長的重要路徑。一方面，企業(yè)可以通過國際化擴(kuò)張進(jìn)入新興市場。另一方面，企業(yè)也可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)入新的品類。例如，農(nóng)夫山泉從瓶裝水?dāng)U展到茶飲料、果汁和功能性飲品，成功實(shí)現(xiàn)了品類的多元化布局。

不過，無論是新市場還是新產(chǎn)品，企業(yè)都需要在戰(zhàn)略上保持清晰的定位，并通過持續(xù)的投入和資源整合，實(shí)現(xiàn)市場份額的穩(wěn)步提升。