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5月8日，巴拉巴拉第八代形象店在蘇州大悅城正式啟幕，該店以“探索式成長”為核心理念，融入了T臺秀道、社交化試衣間、智能導視系統、沉浸式童趣空間等交互元素，試圖通過場景營銷讓門店成為“游戲樂園”，進而強化品牌與消費者的情感連接。

這一動作被視作其母公司森馬服飾應對童裝市場競爭加劇的重要策略。

然而，就在新形象店揭幕的十余天前，森馬服飾（002563）發布的2025年一季度財報顯示，公司營收同比下滑1.93%至30.79億元，凈利潤同比減少38.12%至2.14億元。

業內人士認為，作為核心業務的童裝板塊雖仍貢獻近七成營收，但增長動能已逐步放緩，且森馬目前還存在過度依賴單一品類、價盤混亂、渠道沖突及品控爭議等多重隱患。

從行業背景看，2024年中國童裝市場規模突破2600億元，年復合增長率超10%，遠超成人服裝市場。市場繁榮背后存在著顯著的消費分層，比如高端市場被FILA KIDS、Nike Kids等國際品牌占據，中低端市場則由安奈兒等區域品牌通過“高性價比+本地化運營”策略搶占份額。

作為剛斬獲中國首批消費名品“時代優品”稱號的童裝品牌，巴拉巴拉的市場份額位尚不足市場總量的十分之一，這種“高不成低不就”的市場地位，使其陷入高端突圍乏力、中低端防守承壓的雙重困境，也暴露出品牌溢價能力不足與下沉市場滲透乏力的雙重短板。

“利潤奶牛”也有增長焦慮

童裝行業素有“利潤奶牛”之稱，其毛利率普遍高于成人服飾15-20個百分點，而這種高毛利特性源于兩大結構性紅利：其一，新生代父母在兒童消費領域呈現“非理性溢價”，愿意為安全性和設計感支付溢價；其二，童裝產品標準化程度高，適合規?；a降低成本。

與此同時，中國童裝市場也長期存在消費安全意識淡薄的問題，部分家長對產品質量標準認知不足，為劣質童裝提供了生存空間。

2023年國家市場監管總局抽檢顯示，兒童服裝不合格率達19.1%，其中甲醛超標、pH值不合格、色牢度差等問題尤為突出，部分產品甚至存在繩帶過長、填充物含醫療廢棄物等嚴重安全隱患。

這種市場環境下，具備基礎質量保障的品牌更容易獲得消費者信任，而巴拉巴拉憑借先發優勢和規?；a，迅速占據市場份額。2024年，以巴拉巴拉為核心的兒童服飾業務營收達40.70億元，占森馬總營收的69%，同比增長6.43%。

然而，童裝業務高增長與高毛利表象下暗藏危機。

從內部看，巴拉巴拉面臨產品質量參差不齊、價盤混亂等問題。不同渠道銷售的產品質量差異顯著，如抖音巴拉巴拉童裝旗艦店曾多次被投訴以次充好、產品質量堪憂及涉嫌虛假宣傳等問題，其他渠道也存在商品尺碼偏差或是以清貨為噱頭的貨不對板等亂象。

價盤混亂問題也常被詬病：電商直播中頻繁出現的低價促銷，與線下門店的高成本形成沖突，導致加盟商利潤壓縮，部分經銷商甚至通過竄貨、假貨等方式維持生存。

外部競爭的加劇則進一步擠壓了巴拉巴拉的生存空間。

近年來，安踏兒童、特步兒童、moodytiger等品牌持續發力。安踏兒童2024年流水突破100億元，特步兒童計劃2025年營收達35億元，而定位高端戶外的moodytiger在2023年抖音戶外童裝銷售額排名第四。這種競爭格局下，巴拉巴拉的市場份額被持續稀釋。

基于經濟學視角看，我們認為，童裝行業正呈現“波特五力模型”中的典型特征：供應商議價能力弱（中小廠商眾多）、購買者議價能力強（家長對價格敏感）、潛在進入者威脅大（成人品牌紛紛跨界）、替代品威脅高（成人裝縮版現象普遍）、行業內競爭激烈（頭部品牌市占率分散）。

“服飾第一股”的高光與轉型

對80、90后父母來說，巴拉巴拉是個不算陌生的品牌，但鮮有人知道，這個童裝品牌隸屬于深耕服裝行業近30年的森馬集團。從溫州的服裝作坊起步，到登陸深交所成為“中國服飾第一股”，森馬的發展軌跡堪稱中國服飾產業從代工制造向品牌化轉型的縮影。

1996年創立初期，森馬憑借“虛擬經營”模式快速崛起，并以“穿什么(森馬)就是什么(森馬)”的廣告語迅速占領大眾休閑市場，巔峰時期全國門店超4000家。2002年推出巴拉巴拉后，公司抓住童裝市場空白期，通過“品牌授權+加盟擴張”模式快速崛起。2011年，森馬登陸A股，隨后市值便沖到448.9億元，成為中國服飾行業的標桿企業。

但隨著消費升級與行業競爭加劇，森馬的傳統模式逐漸失效。因為“服裝設計跟不上時代”、“品牌老化”等原因備受消費者吐槽，導致成人休閑服飾業務增長乏力，2024年營收僅微增0.44%至41.90億元，毛利率持續低于童裝板塊。

在此背景下，森馬不斷將資源向巴拉巴拉傾斜。這一調整短期內提振了業績，但也導致業務結構失衡。

在公司管理層面，2023年，創始人邱光和卸任，其子邱堅強全面接管公司。作為“創二代”，邱堅強試圖通過品牌升級、多品牌布局和數字化轉型重塑森馬。他推動森馬品牌定位從“95后新青年”轉向“中國大眾家庭”，推出涵蓋成人裝、童裝、家居的全場景產品體系。

在童裝領域，除主品牌巴拉巴拉外，森馬還推出迷你巴拉（小童裝）、Balabala Premium（中高端）等子品牌，并獲得亞瑟士兒童、彪馬兒童的授權，試圖覆蓋不同消費層級。線上渠道方面，森馬成立直播事業部，2024年“我嘉”業務首次大場銷售超5800萬元。

然而，轉型之路充滿挑戰。

數據顯示，2024年，森馬服飾在天貓平臺的退貨率為59.43%，該指標在上一年為46.65%，2022年為42.41%；抖音平臺的同期退貨率為50.11%，上一年為45.43%。電商退貨率的不斷攀升勢必抬高成本支出。

不僅如此，2024年，森馬線上銷售成本增2.66%，銷售費用同比漲13.89%至37.5億元，主因線上投流及線下擴店。廣告費增19.4%至7.76億元，致經營活動現金流降34.94%至12.63億元。庫存壓力加劇，年末存貨余額38.74億元（同比+14.6%），其中庫存商品占99.6%，新品庫齡1年內占比升至79%，結構失衡凸顯運營效率承壓。

此外，Balabala Premium定位5-12歲兒童高端市場，尚未形成規模效應。出海方面，巴拉巴拉海外門店與安踏兒童等競爭對手的全球化布局存在明顯差距。

整體來說，邱堅強尚未找到有效平衡規模擴張與品質管控的方法，供應鏈效率與產品創新仍是短板。從“牛鞭效應”視角看，森馬的供應鏈體系因信息不對稱導致需求預測偏差，進一步加劇了庫存積壓問題。在代際傳承的關鍵節點，邱堅強作為新生代管理者，亟需破解“創新者的窘境”、強化“消費者主權”導向的組織能力。

圖片如何在消費升級浪潮中逆流而上？

巴拉巴拉第八代形象店的亮相，標志著森馬在場景營銷上的又一次嘗試。然而，真正贏得消費者的信任，需要的不僅是門店升級，更是對產品本質的回歸。尤其在童裝行業步入“精耕細作”的新周期，單純依賴渠道擴張和價格競爭已難以為繼，森馬必須正視過度依賴單一品類的風險。

如何在消費升級浪潮中逆流而上？

我們認為，森馬或許可以從以下三個方面尋求突破。

其一，供應鏈端完善柔性快反體系，將庫存周轉效率提升至行業標桿水平。

供應鏈效率是服飾企業的生命線。森馬需縮短產品開發周期，降低庫存積壓風險。同時，應建立統一的質量管控標準，消除不同渠道的產品差異，確保產品質量可追溯。

其二，產品端構建“安全+功能+美學”三位一體競爭力。

巴拉巴拉可通過產品創新和文化賦能提升品牌溢價，如打造具有中國特色的童裝美學體系等。同時多關注兒童心理健康，推出功能性產品滿足成長需求。在成本控制上，通過規模化采購降低面料成本，并與供應商建立長期合作關系，共同研發功能性面料，如環保再生纖維、智能調溫材料等。

2024年巴拉巴拉與賽得利集團合作推出的“纖生代”再生纖維童裝，已在可持續發展領域邁出重要一步，但需進一步擴大應用范圍。在高端市場，Balabala Premium可借鑒moodytiger的“輕戶外”概念，深度開發滑雪服、沖鋒衣等專業產品，與安踏兒童、北面童裝形成差異化競爭。

其三，渠道端打造全渠道消費者洞察系統，實現千人千面的精準觸達。

針對線上線下價格沖突，森馬可實施“線上專供款+線下體驗款”策略，避免直接競爭。同時，加強對經銷商的數字化賦能，通過大數據分析優化庫存管理和銷售預測。對于違規降價的經銷商，應建立嚴格的處罰機制，維護價格體系穩定；對于優質經銷商，則應共享利潤，提升渠道忠誠度。

如今，兒童服裝市場進入了“家長決策理性化、兒童需求顯性化”的新消費周期，令人好奇的是，邱堅強能否通過供應鏈優化、品質升級、渠道重塑等組合拳帶領森馬走向新的未來？而這家陪伴三代人成長的企業又能否在消費升級浪潮中突圍？或許答案依舊藏在對“產品本質”的持續堅守里。

本文轉載自零售商業評論（ID：lssync），已獲授權，版權歸零售商業評論所有，未經許可不得翻譯或轉載。

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