經歷過去兩年的瘋狂競爭后，頭部品牌聯名模式正從“野蠻投放”轉向“精準計算”。
圖片來源：unsplash
2025年的夏天，新茶飲的聯名大戰依然沒有“降溫”。
從動漫游戲到影視綜藝，從虛擬偶像到實體品牌，萬物皆可聯名的時代，茶飲杯套、包裝和周邊成了IP商業化的最強“廣告位”。
例如，上半年“零聯名”的喜茶，在暑期檔推出了今年首次聯名，與Chiikawa的聯名周邊上線秒罄；另一邊，瑞幸與語言學習APP多鄰國的跨界聯動，沿襲多鄰國一貫的抽象營銷風格，首周賣出900萬杯。但并非所有聯名都一帆風順，奈雪與手游《如鳶》的聯名遭遇口碑翻車，被吐槽“嚴重缺貨、周邊品控差”，折射出聯名狂熱背后的疲態與風險。
高密度聯名已成為茶飲行業的標配，但喧囂之下，品牌方究竟是在打造長期用戶資產，還是陷入“為聯名而聯名”的內耗？當消費者審美日趨疲勞，怎樣的聯名才能真正跨越流量陷阱，實現品牌與IP的雙向賦能？本期，我們將聚焦暑期檔新茶飲聯名生態，從案例得失中拆解行業未來路徑。
57起聯名，國產IP占38起，“國谷”崛起后，“國產聯名”同樣火爆
通過對相關品牌官微的搜索及參考網友整理的資料，雷報共統計了14個主流新茶飲品牌的57起IP聯名事件（人工統計存在誤差），具體情況如下：
2025年暑期檔的新茶飲IP聯名市場，最直觀的現象是中國本土IP占據絕對主導地位，57起聯名中共有38起采用國產IP，占比超過三分之二。在現如今“國谷崛起”的市場趨勢下，這一數據背后是中外IP在授權模式與協作效率上的本質差異。
海外IP雖通過中國代理商進行授權，簡化了品牌的對接流程，但其授權決策鏈條往往更長，溝通協調需跨越文化和時區，對新茶飲品牌快速迭代的營銷節奏響應相對較慢。反觀本土IP合作，品牌與版權方的溝通更為直接高效，從決策到執行的流程大幅縮短，能更靈活地適配茶飲品牌“短平快”的營銷需求。這種協作上的敏捷性，使本土IP在暑期檔等需要緊密配合熱點檔期的競爭中，展現出顯著優勢。
此外，本土IP在文化共鳴和內容共創上也更具深度。諸如《非人哉》《魔道祖師》等國產動畫IP，其故事內核與視覺元素更容易與本土消費者產生情感連接，品牌也更能深度參與周邊產品的設計開發，從而更好地滿足市場對聯名內容而非單純形式的需求。
按IP類型劃分，動漫IP（11起）與游戲IP（10起）依舊展現出絕對的統治力。這一選擇傾向反映出茶飲品牌的核心策略：鎖定年輕人的情感共鳴與社交貨幣屬性，通過高黏性IP實現流量獲取與用戶留存。
例如，喜茶與Chiikawa的合作，該IP憑借其強大的社群基礎和內容感染力，在小紅書平臺積累52億瀏覽量，形成了自發傳播的潛在勢能。上半年“零聯名”的喜茶通過超過半年的籌備，上線后迅速爆單，當天上午某一線城市門店顯示前方300杯待制作，預計等待205分鐘。這一案例表明，部分新茶飲品牌愈發注重IP的選擇，以及項目運營的深度而非數量，試圖以“少而精”的策略實現傳播突破。
然而，高熱度IP并非成功保障，資源匹配與執行能力同樣關鍵。以奈雪與熱門乙游《如鳶》的聯名為例，IP本身雖具備用戶基礎，卻因奈雪周邊備貨不足、小程序承壓能力弱等問題引發用戶不滿，黃牛加價轉賣行為進一步損害品牌信任，而聯名產品本身品控及設計缺陷也受到消費者抨擊，最終導致口碑翻車。
盡管奈雪發布道歉公告，稱將加產補貨，但由于僅限主題門店兌換，例如北京地區可兌換的門店僅占比15%，又被指“誠意不足”。這也暴露出行業普遍問題：聯名除了是IP選擇的競爭，還是對供應鏈能力、運營細節、公關能力的整體考驗。
平臺分發的IP合作模式，尤以影視IP為代表。例如，茉莉奶白通過美團平臺聯動《非人哉》大電影，滬上阿姨則與騰訊視頻《錦月如歌》達成合作，這類聯名往往并非是內容上線后達成的臨時合作，而是消耗品牌與平臺簽訂的年度框架協議，提前調用IP資源。平臺們通常在內容播出前半年甚至更早便啟動IP商業化進程，《永夜星河》等熱播劇均采用此模式批量授權。
平臺主導的分發模式雖降低了品牌單次聯名的談判與成本壓力，卻存在局限性。品牌需被動接受平臺排期，在劇集定檔后的極短時間內完成產品及營銷投放，執行壓力較大。此外，“一IP多品牌”將導致聯名稀缺性被稀釋，消費者認知混亂。與此同時，品牌還需為IP方的突發輿情承擔連帶責任。
例如，《浪浪山小妖怪》在上映前同時授權近50個品牌（詳見：預測票房沖擊15億，《浪浪山小妖怪》能讓哪些公司賺錢？ | 雷報），卻因一場觀影活動的嘉賓發言引發輿論危機，片方“宣發翻車”，所有合作品牌也受到一定程度的波及。類似的片方“翻車”案例不在少數，同在暑期檔發生的，還有《長安的荔枝》電視劇演員高考造假的輿情。這類風險在平臺分包模式下尤為突出。
7家上市新茶飲，34億元營銷費，5家費用率下滑，意味著什么？
在聯名合作中，新茶飲品牌的支出本質屬于品牌整合營銷費用，包含IP授權、流量扶持、周邊開發等綜合成本，最終計入營銷推廣預算，而非單一的IP版權費用支出。
近年來，新茶飲品牌在“銷售及分銷開支”/“廣告及推廣開支”方面的成本居高不下，2025年上半年，瑞幸營銷費用突破10億元大關，達10.89億元，緊隨其后的蜜雪冰城支出9.14億元、霸王茶姬營銷費用達6.84億元，古茗、滬上阿姨、茶百道、奈雪的茶則分別支出3.12億元、1.88億元、1.5億元、9400萬元。僅僅半年時間，7家上市新茶飲的總計營銷費用就突破了34億元。
不過，值得注意的是，在營銷總支出高企的同時，大部分品牌的營銷費用率（營銷費用占總收入的比重）卻呈現出下降趨勢。數據顯示，2025年上半年，7家上市企業中有5家的營銷費用率同比均有所降低。這一看似矛盾的現象（總支出普遍增加但費用率下降），實則揭示了新茶飲行業在增長壓力下，正在進行成本結構優化與效率變革。
費用率的降低首先源于品牌收入規模的持續擴大。即便營銷投入絕對值攀升，但更快的營收增長攤薄了費用率，這表明聯名等營銷活動在短期內對銷售額的拉動效應依然存在，品牌仍舊可以通過“以投入換市場”的策略搶占份額。
然而，更深層次的原因在于，經歷過去兩年的瘋狂競爭后，頭部品牌正試圖從“野蠻投放”轉向“精準計算”，努力提升營銷支出的回報率。例如，瑞幸憑借其龐大的門店網絡和數字化系統，能夠更高效地將聯名流量轉化為實際銷量，其單杯營銷成本得以控制；古茗則傾向于選擇與區域文旅項目等成本更低、轉化更直接的IP合作，避免了天價版權費的競爭。
因此，費用率的下降，并不能簡單解讀為品牌在削減營銷投入，而是標志著行業正從不計成本的流量爭奪，轉向追求效率的精細化運營。品牌不再滿足于聯名帶來的聲量峰值，而是開始審視其對于用戶復購、客單價提升及品牌資產積累的實際貢獻。
這無疑是一種積極的轉型信號。但挑戰在于，如何在控制費率的同時，避免陷入“因減少投放而失去聲量”的惡性循環。
比較有代表性的品牌如瑞幸，一方面將聯名節奏與產品研發上新頻率配合，另一方面逐漸探索出產能置換模式：通過產品帶來的確定性的銷量與曝光量，抵消部分營銷成本。其暑期與《長安的荔枝》聯名產品首周銷量850萬、與多鄰國的聯名產品首周即售出900萬杯，印證了其底氣。同時，瑞幸將“線條小狗”、“黃油小熊”等經市場驗證的IP，通過定期回歸維持消費期待，將短期聯名轉化為長期資產。
與之相反，喜茶大幅降低了聯名頻次。今年到目前為止，僅推出與Chiikawa的獨家聯名，試圖以稀缺性提升價值感。盡管該聯名活動本身引發搶購，但從其品牌指數來看（環比-25.95%），單點事件難以支撐長期聲量，高端精細化打法尚未展現出可持續性。然而喜茶的克制或許提供了另一種思路：在行業普遍追逐聯名頻次之時，重新審視IP與品牌價值的長期契合，而非陷入消耗戰。
總而言之，部分品牌采用的高頻規模化策略，亦或是低頻高聚焦策略，正在為行業探索不同的降本增效路徑，其長期效果仍需市場檢驗。
本文轉載自雷報（leinewspaper），已獲授權，版權歸雷報所有，未經許可不得翻譯或轉載。
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