安踏算是第一個走出行業危機，成功轉型升級的國產老牌。
“賣瘋了！”
這是很多人看到安踏雙11的戰績時發出的感慨。
11.3億的成交額也讓安踏成為雙11唯一一個銷售破10億的國產運動品牌，排在安踏前面的是阿迪達斯和耐克。
這個排名和安踏在世界運動品牌上的排名相同，也是在阿迪達斯和耐克之后。
此外，在這份榜單中，安踏旗下的品牌Fila斐樂排在第5名，成為唯一兩個品牌入選前十名的公司。
從一家晉江小廠，到中國最大的運動品牌，市值破千億，躋身全球三強，安踏到底做對了什么？
簡單來說，就是轉型升級，從制造企業轉型成零售企業。
轉型升級，這四個字說起來簡單，但做起來實在是太難了，“老大哥”李寧三年虧損 31 億元，關店近 1800 店；德爾惠、喜得龍已經消失在歷史的洪流中；361度、特步等都深陷轉型的旋渦中，無法自拔。
安踏算是第一個走出行業危機，成功轉型升級的品牌，那么，安踏是怎么成功的？
制造企業轉型零售企業，最大的課題是讀懂消費者
晉江，這座來自福建泉州的縣級市，是中國最出名的鞋城，中國知名的運動品牌，除了李寧，其他的基本都誕生于此，它們也因此被稱為“晉江系”。
晉江系運動品牌成功都有一個共同法則：明星代言+央視廣告，依靠著這套操作手段，再大規模的鋪貨，借此成就了安踏、特步、361°、鴻星爾克、匹克、德爾惠等等一大批品牌。
2012年中國鞋服行業爆發了全行業的庫存危機，李寧、安踏、特步等等，誰也沒能躲過，紛紛陷入了關店潮。
而這次危機爆發的根本原因就是至上而下的傳統批發模式造成上游生產廠家和與消費者之間出現信息鴻溝，一方面是上游廠家產能過剩，另一方面是下游消費者需求升級，中間的經銷商在存貨壓力下不得不虧本出清，甚至關店。
在這場危機中，安踏意識到了兩個關鍵問題，一是安踏要從制造企業轉型成零售企業，二是轉型的核心在于與消費者建立強聯系，讀懂消費者，最終加強“用戶體驗”。
為此，安踏做了以下改革：
第一，改訂貨制為配貨制
安踏以前一年有4次訂貨會，只要把貨發給經銷商，就算完事，但事實證明經銷商根本沒有能力承擔風險。
而配貨制則不一樣，安踏根據經銷商的銷售情況予以配貨，共同承擔風險。
第二，改加盟模式為直營模式
實體店擴張無非就兩種模式，直營店或加盟店，對比加盟店，開直營店要承擔更多的風險，勞心勞力，因此大多數的品牌都選擇“重加盟，輕直營”的模式。
如今，安踏不僅要指導經銷商和零售商進行店鋪選址、店鋪設計及展示，還要鼓勵店鋪進行形象升級，提高零售效益。
第三，統一為門店安裝ERP系統
同時，為了了解消費者喜歡哪些款式，以及及時補貨與更新，安踏在所有店面都使用了 ERP 系統。
第四，管理扁平化
同時，安踏還對內部進行了扁平化管理的改革，把之前的運營管理部下面的大區、分區經理、經銷商等等層級逐一取消，直接設一個銷售營運部。
一系列的改革下來，安踏提高了對市場變化的及時判斷能力，進而在庫存處理、產品設計、新貨補充方面把握了主動權，最終提高零售能力。
企業轉型升級是一件難度極大的事情，牽涉了多方利益，需要莫大的決心和極強的執行力。
“一開始他們不接受，那樣會很辛苦。但閉著眼掙錢的時代結束了，現在得拿出精力、做出改變。該調整調整，該動就動，干不了就換人。”
下定決心轉型的安踏，最終成功地走出了庫存危機，向著更美好的未來跑步向前。
不做中國的耐克，要做世界的安踏
由于定位相似，安踏一直被認為是“中國的耐克”，在外界看來這是一個榮譽，但是安踏創始人丁世忠對此卻是不屑，他說：“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”
為了這個宏大的目標，安踏在以下幾個方面進行了全面升級。
第一，產品升級。
新零售時代，產品力越來越受到重視，所謂產品力即企業要做出更專業、更具差異性的產品。
在這方面，安踏做得十分出色。
早在 2005 年，安踏就建立了中國體育用品行業第一家獲得國家認定的企業技術中心，至今已經收集了數萬個中國人腳型數據，為的就是做出一雙適合中國人腳型的運動鞋。
安踏的研發投入也從原來銷售成本的 1% 漲到現在的 6.2%，甚至比世界一線品牌還多，每年申請自主研發專利多達幾十項。
為了開辟國際市場，安踏在美國、日本、韓國包括香港都有專屬的多元化設計師團隊，外籍設計師多達百人。
俗話說，創新是第一生產力，安踏光一個A-FLASHFOAM閃能科技就在三個季度里為安踏帶去了24億元銷售額。
第二，品牌升級。
一直以來面對大眾運動消費市場的安踏，覆蓋了不僅從一線到四五線城市、兒童到中老年消費者，還擁有專業運動客群和普通消費群體，同時兼備線下和電商渠道。
在如此龐大的業務體系內，如何以消費者為導向提供產品和服務？最好的辦法就是多品牌戰略。
“多品牌”戰略的嘗試，始于安踏 2009 年對 FILA（斐樂） 的收購，當時安踏以低廉的價格從手中取得了尚在虧損狀態下的 FILA（斐樂） 的全部股權。
在安踏的操作下，到 2016 年 8 月安踏發布上半年財報時，FILA（斐樂） 的收入占比則已經達到了全集團的 20%。
有了斐樂的成功經驗在先，安踏在買買買的路上片刻不停歇，先后收購了迪桑特、斯潘迪、可隆、小笑牛等一系列品牌，在專業化——生活化、高端——大眾各個維度，不同的消費者，消費者在不同階段，都能找到想買的產品。
第三，零售升級。
零售方面，安踏堅持“全渠道”戰略，在百貨公司、街鋪、shopping mall、電商等全渠道布局，實現消費者全覆蓋。
同時，通過數據化會員和數據化產業鏈，發揮全渠道的交互優勢，協同作戰，促進銷售。
第四，營銷升級。
為了做“世界的安踏”，這幾年，安踏越來越多地出現在國際舞臺上，展現中國品牌的魅力。
2012 年倫敦奧運會和2016 年里約奧運會，中國運動員登臺領獎，穿的都是安踏設計的冠軍龍服。此外，安踏還陸續贊助了 24 支國家隊。
2022 年的北京冬奧會和冬殘奧會，安踏也沒落下，已經簽約成為官方體育服裝合作伙伴。
通過收購國外品牌和贊助世界級的運動會，安踏這些年在國外也打出了名氣，營收也是屢創新高。
2018年上半年，安踏實現營收105.5億元，同比增長44.1%；凈利潤26.88億元，同比增長41.7%。預計2018年，安踏營收將達到220億。
安踏的下一個目標，是要在2025年實現千億營收。如果按照44%的營收增長來看，一切皆有可能。
從代工做起，到建立自己的品牌，一步步走向國際化，安踏成長至今已經走了很長的路。
但是，我們也必須承認安踏和阿迪達斯、耐克差距還甚遠，能不能成為“世界的安踏”，就要看它接下來能不能做到“永不止步”了。
本文轉發自電商頭條（ID：ecxinwen），已獲授權轉載。
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