做品牌、整合上游供應鏈，是消費品提升轉變的重點。
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這半年，消費品創業投資很火，但這些變量尚未行業的規律和本質，它依然是一件長期且復雜的事情。
比如VC進入這種領域，可能會產生多重的不適應，以及無法深入的問題。創業者想在這里面持續放大一個產品，則需要很深的交情和長時間的行業認知積累。
但機會總會給到把握時間點和空隙的人，最近幾年其實有不少品牌在鎖定目標人群后快速崛起。
新浪潮品牌俱樂部是一個匯聚諸多優秀品牌、渠道的創始人社群，在線上線下，我們會持續開展深度的專題交流、研討、鏈接。
在最近一次四個多小時的社群交流中，我們談到了以上所說的這些點，梳理出一些洞察供大家參考。當然，這只是一小部分內容，價值也遠不止于此。
消費品投資如何才能雪中送炭？
我對消費品領域一直都非?？春?，覺得在各個品類里都會出現一些從中國走向世界的品牌。
現在更多的是一種困擾。我們做消費投資的，不知道除了把錢給到被投資公司之外，還可以給被投資公司做一些什么。
為什么這個事情對我們很重要？因為中后期的消費項目有一個很明顯的特點：他們都不缺錢了。
所以，我們很難投進去，你看上了那家企業也沒有辦法，人家都不愿意見我們。他們在那個時候更需要一些能夠幫助他們去提升某方面能力的資本。
這個社會總喜歡雪中送炭，在我窮的時候，那怕你只借我100塊錢，我都會很感激。但當我有錢了，你給我100萬，我并不在乎，因為我已經有這么多錢了，這是人性。
所以，我們做投資的到底怎么才能雪中送炭？這也是我一直在思考的問題，尤其是對中后期的項目。是資源對接嗎？其實每一個投資人都會說他有資源給你去對接。
投資人其實也知道被投企業有什么地方做的不好，可能是供應鏈，因為企業沒有供應鏈，全是別人代工的，也可能是前端，因為所有門店也是加盟的。
這些缺點我們都知道，但為什么就是搞不好？我們拿機構的資源回饋給企業，跟他請了職業經理人，派了世界級的專家過去，但可能他們還是有可能搞不好。
這里帶出一個很重要的點：人是改變不了的。你沒有辦法去搞團隊創始人的能力，除非你把他換掉。
世界上最厲害的投資機構，就是在世界各地找牛逼的企業，以10億美金的價格買下來，然后把他們的管理層全部開掉，換上自己的人。
我們之前也想干這個事情，也有在一些小的公司做過嘗試，但是這太難了。
做早期消費投資是一件挺痛苦的事件，特別沒有安全感。在到達終點之前，這個賽道里大家都差不多，不知道誰會死掉，誰能活下來。
數月亮可能要比數星星要好，當大家都在A輪或者B輪進去，可能下一年企業在C輪的時候就死掉了，要不就投后端的供應鏈和原材料。
消費是一件偏產業的事，需要很多情商和知識積累
大家都覺得消費是個好的投資方向，一方面是因為我們正處于換周期的階段，另一方面是因為消費企業的現金流比較穩定。
這種說法一開始是從美股分析師來的，因為在美股最好的10年里，漲的最好的20支股票里面，有11到12支都是消費股，包括我們熟悉的百事和可口可樂。
但其實這個說法只適合說上市公司，或者已經有接近百年歷史的公司，不太適用于非上市消費行業的公司；
因為成熟的品牌只有在已經占領了消費者心智的時候，他所有的優點才能發揮出來，可以有比較好的現金流、LE和LYC。
從某種程度上講，他們是幸存者，都已經跑出來了，那肯定是個好公司。
其實大部分現在大家比較關注的新消費方向，在二級市場里都能找到對標。
只能說那些品牌可能有點老化了，所以市場需要一個新的、更懂得年輕消費者的品牌，但這也不一定，二級市場里的品牌也可以做到很了解年輕消費者。
消費品行業不像科技和消費互聯網行業，有顛覆性的東西出來，它還是在原有的方向上，在細分領域里不斷地去做一些優化。
但是，整體的分析套路還是跟在二級市場沒有太大區別，還是算企業的LYC、財務指標等等。
但這也有個問題，有些企業的指標一看就很差，我不知道他要優化的點在那里，而創始人也沒法說清楚。
我有個感慨：為什么在這兩年，投資人會說消費是個好東西？我以前出去都不敢跟其他投資人說我是做消費的，因為我感覺投資人沒有節操，轉的太快了。
這兩年也沒什么技術突破，剛好康波周期也沒到，生產力也沒突破，也沒什么好項目和背書。
我做供應鏈的時候，跟投資人聊的特別多。
大家投消費的都說，天使輪到C輪以前都是投人的。但是，我覺得團隊不一定有那么重要，反而踩對時間點可能是最重要的，因為消費真的沒有什么網絡效應或者規模效應。
而且，我發現消費就是一件很偏產業的事，而且需要很多的情商和在產業中的積累，包括跟傳統企業的老板喝酒、談感情。
美妝、服裝、小家電等等領域的供應鏈，其實是以中小企業為主，你需要跟供應鏈老板有日積月累的交情。
這不像做消費互聯網的企業， 2C的東西可以用一些運營的手段實現指數級的成長。
在消費領域，有很多東西是需要企業去持續打磨的。所以，他們的成長性、財務數據可能沒那么好看。
那為什么投資人現在還投消費品，這個問題我還在思考，可能是因為沒有其它東西投了唄。
如果老板很難改變，新品牌機會在哪里？
我覺得不是沒有其它東西投，市場上還有很多東西可以投，而是因為出現了兩個變化。
國產化。
經過這20到30年的發展，大家慢慢變得理性了，發現國外品牌也不怎么樣，很多東西也都是國內做的，為什么還要買你們國外企業的東西？可能國內的東西也可以。
國內的消費品品牌發現這個趨勢，覺得自己有機會成為在未來一個主流的消費品牌。所以，大家越來越關注消費賽道。
供應鏈能力的提升。
以前，中國的供應鏈沒有那么好。所以，不管是從供應鏈管理的能力,還是品質控制的能力來說，國產品牌確實沒有辦法做到非常好，甚至一些團隊初心想做的東西都沒有辦法做出來。
但經過了這么多年的發展，整個消費的上游產業鏈都完全做好了，你只需要一個會做品牌的人把品牌做起來，你根本不用去管前端。所以，消費有兩個機會。
做品牌。
上游供應鏈的整合。這倒沒有一個特別大的增量機會，而是一個存量合并的機會。
我覺得這是為什么大家近期都在關注消費領域。
我在服裝圈很多年了，跟很多老板交流過，發現一個問題：
老板是改變不了的。以前，他們靠產品起家，靠渠道紅利賺錢。到了現在，他們還停留在那個時代，很多想法都根深蒂固，沒有改變過。
很多大品牌的老板也是這樣，但有例外，舉一個比較有代表性的例子：Babycare。Babycare從零干到40個億，中間沒有融過資。
他們一開始是倆夫妻一起做的，一個是88年，一個是86年。老板娘原來是賣雨傘的，老板是學工業設計的，那為什么他們會去做母嬰產業？
在做Babycare之前，他們就分析好了母嬰賽道，覺得整個市場很大，但大家都是在做便宜好用的產品，沒有人關注顏值這個點。所以，他們做顏值，也是在母嬰板塊里最早切入顏值消費的品牌。
在剛開始做的時候，他們沒什么資源，所以第一款產品就選擇做背帶，因為它的要求是在所有母嬰產品里最低的。
他們起步的時候找一個最普通的東西，卻把顏值這一塊做好了。很多媽媽也說背帶很丑，他們把這個需求給滿足了。
Babycare用工業美學的知識包裝生活消費品，你可以明顯的看到他背帶的色調是工業的顏色。在推出市場的時候，這立馬形成了很強的差異化，有配色，又有設計感，所以很快就進入到大眾媽媽的視線。
他們的產品也是代工的，但跟傳統代工不同，他們在產品開發的階段就很注重用戶的體驗。
每開發一個產品，他們都會邀約用戶去體驗，用戶給了評論之后他們再去做改進，從而提升產品的傳播力。
其實很多傳統消費品牌的企業家都有這個問題，只關注好用，不關注用戶購買心智的轉變和轉化過程。
以前，是解決從無到有的問題。現在，是考慮消費者想要什么東西。
他做了很多傳統品牌沒有做的東西，大家都沒有，他是第一個，所以就踩中了紅利點，能夠在沒有融資的情況下，4年做到了40個億。
延續剛才說的，其實不是Babycare特別強，而是他的對手太弱了。XX、XX品牌等等為什么做不強？因為他們是為渠道而生長的。
在母嬰產業里，消費者其實并不需要買很多的東西，比如說孕婦裝，可能三件就夠了，奶瓶可能也是幾個。所以，很多做母嬰的企業會去做很多品類，做很多不同的產品，這也是他們失敗的原因。
他要做很多的產品，這變相是為產品而服務，在渠道里面賣產品。
而Babycare做的是什么？先去洞察消費者，切中一個品類，把它打造成一個極致的單品，然后再圍繞整個母嬰賽道里的目標客群，一個一個品類的去做延伸。
這個打法，小米已經給了大家答案。
小米先用手機切入，以后再做生態鏈。Babycare是這樣，未來所有的品牌都會是這樣，在確定好一個目標客群以后，再去做擴品。
在過去我們在研究貨的時候，我覺得我們過多的去研究產品是怎么樣，而沒有回歸到消費者的需求。
為什么Babycare把在線下做的Mothercare給打敗了？因為Babycare在線上實現了極致的性價比，并且他們傳播的更快。
但接下來，整個電商的稅收和質監都改革了，再刷單的話就馬上會面臨一些問題。
那么，整個大背景就變得公平了，線下企業的機會會來得更快一點，因為線下的客群更精準，比如你是做快餐的，你的店開在那，那就是你的客群。
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