兩三年前，奶茶行業不好過。為了證明他們有多慘，我引用了一個數據：
現在來看，還是見識短了。界面新聞一篇報道母嬰品牌「「BC babycare」」的文章就提到：
《2022母嬰行業觀察年中報告》給出了更為精確的數據：
2022年上半年有4.6萬家公司倒閉，3萬家母嬰店關店，48.5%的企業現金流不足6個月。
母嬰？始料未及。要知道，2021年中國母嬰市場規模已達到4.9萬億[2]。
淘汰2/3已成必然，但不要讓疫情做背鍋俠
比如擁有6000多家加盟店的「可愛可親」，宣布停止經營時說到：
受疫情影響，公司經營每況愈下，雖采取開源節流、貸款融資等方式“救命”，但仍資不抵債。
早在2020年，「媽媽去哪兒」創始人李曉星也給出一個預言，未來2-3年，中國母嬰門店的淘汰率將超過2/3。
而這個預言，被諸多業內人士視為“樂觀”。畢竟疫情影響之下，大多數母嬰門店第一季度幾乎沒有收入，線上交易占比達到80%。[3]
如果真是疫情影響，那么聚焦線上的「蜜芽」關停App就很尷尬了。
作為母嬰電商獨角獸，蜜芽App月GMV最高可以達到5個億。但2022年9月10日，這家公司關掉了所有線下門店后，還是關閉了線上的App業務。
從自己身上找問題，一想就通；從別人身上找原因，一想就瘋。疫情不過是行業倒閉潮的催化劑，母嬰品牌還是要從自身找問題。
我們不妨殘忍地“鞭尸”一下「可愛可親」。其加盟商就曾表示，該品牌賣出的奶嘴被顧客投訴說開水一燙有膠味而且還變形了，衣服質量很差還不能退。
還有人表示，「可愛可親」在同一區域招兩位加盟商，導致兩家出現價格戰進而財務虧損。另外，該品牌承諾30萬開店，但加盟商實際投入達到50萬，后期招商人員還離職了。
再者，加盟商從「可愛可親」拿貨是4.6折，但同一件產品從經銷商那里可以拿到3.6折。甚至有加盟商宣稱，進貨成本價格高于市場零售價，想要退貨也無法退貨。[4]
價格體系紊亂，這直接影響渠道、品牌、供應鏈的夯實。
產品的問題、組織的問題、品牌的問題，這「可愛可親」不是孤例。
母嬰行業10年前興起單店業態，到2015年出現電商和連鎖化經營，再到而今行業集中化加速……超過八成品牌增長，都來自于“供應鏈+培訓”的加盟模式。
在這種粗放的商業模式下，母嬰行質量的投訴、亂價的投訴，以及加盟商被割韭菜的消費不絕于耳。
母嬰倒閉潮，在于品牌基本盤不穩
連鎖加盟做到四五千家之后，公司忽然崩塌的例子并不罕見。品牌喪失發展空間后，加盟商很容易棄品牌而去。
這些問題最深層次的原因，主要源于基本盤不穩、或者發展節奏不合理。
而母嬰行業普遍存在的三個問題，也就是企業基本盤的三個基本點。貝恩公司全球專家合伙人魯秀瓊曾提到過這三個點：
第一是基本款，你是否有核心大單品？第二是基本面，你的渠道、品牌、供應鏈夯實的如何？第三是基本功，你有沒有搭建出好的公司管理體系？[5]
做好基本款、基本面、基本功，可能是母嬰品牌破局的關鍵。
1）先說基本款，唯有打破行業慣性才能成就核心單品。
傳統母嬰行業，為什么大多是國際品牌深受用戶青睞？其實就是產品的問題。
在電商帶來價格戰之后，品牌只能在有限的成本控制下打磨產品。以至于，這個行業的產品沒有了議價能力，廠商只能不斷壓成本，以至于走向低端。
「bebebus」是打破這一行業境遇的代表。其第一款嬰兒車產品上市。上線一個月，有一半用戶通過天貓站內搜索進店；3個月就實現了銷售額突破千萬。
但「bebebus」的嬰兒床4180元、嬰兒車4980元，價格達到了同行的2-3倍。
打破價格的死死限制之后，「bebebus」在產品本身的質量上有了新的突破。比如為提升推車的安全性，「bebebus」并沒有選擇行業傳統的三根或兩根管體解決方案，轉而選擇采用注塑大靠背。
而在設計落地上，因為傳統的供應鏈解決方案局限性，「bebebus」還選擇和行業內優質供應鏈甚至跨界供應鏈合作來完成。
據稱，「bebebus」的嬰兒車和兒童安全座椅，就選擇跳出嬰兒車這條垂直供應鏈，而是和汽車級供應鏈合作生產。
調查表明，母嬰家庭人群在購買母嬰產品時，對于產品質量和材質的重視程度分別為74.8%與39.5%，而對于價格的重視度僅為33.0%。
2）再看基本盤，品牌的注意力要從消費端轉向后端供應鏈。
「BC babycare」，是這幾年新晉的知名母嬰品牌之一。
「BC babycare」的基本款其實是腰凳。作為一個小眾品類，行業其他品牌在腰凳的產品傳播上并沒有傾斜過多資源。
「BC babycare」抓住這個心智空窗，海外醫學中心等權威且專業的機構作為背書，快速在用戶心智中將「BC babycare」與“腰凳”聯系起來。
此后，這個品牌在啃咬類用品、母嬰電器、喂養用品，甚至紙巾、紙尿褲等快消品領域，都相繼打造出了卡位品類的爆款產品。
為什么「BC babycare」能夠持續推出爆款產品？這背后肯定是品牌營銷和供應鏈。
供應鏈方面，有媒體曾報道，「BC babycare」生命周期超過1年的SKU，ODM代工占了50%。這些工廠大多是中型供應商，「BC babycare」會每年拿出一部分資金用于投資這些ODM工廠的生產線，保證品控。
但對于一些快消類，比如紙巾、紙尿褲等，這需要自己建廠生產。而根據“自產+代工”的生產模式，「BC babycare」能夠保證每一件爆款的品控和上游成本，以實現產品的長期存續。
請不要質疑為什么沒有全部資產。真正的工業化時代，一定是進行了充分的社會化分工的，公司拿建工廠的錢進行品控，反而效果更好。
品牌營銷端，「BC babycare」主要集中于社會化營銷。比如去年母親節期間，其在各個商場、醫院、火車站建立了該品牌的公益母嬰室，并在微博上發起了#愛的2平方#話題。
據稱，這一話題當時引發了全網討論，甚至得到了央視網等官方媒體的轉發。
另一方面，「BC babycare」還集中到內容種草上。
果集數據曾統計過「BC babycare」社媒關聯內容分布，發現其主要的投放渠道在微博、抖音、小紅書三大平臺，且均呈現過萬的數量級。
數據顯示，其關聯微博數量占整體推廣內容數量50%以上，而抖音關聯視頻數量占比超30%，小紅書關聯筆記數據占比超15%。
3）最后來看基本功，所有的基本款，基本盤打造，都在于組織體系的搭建。
基本功打得到，能為品牌帶來怎樣的效益？連鎖品牌「孩子王」很久之前有過一個數據：首家門店員工人均創造利潤約120萬，ARPU是行業第二的2倍。
這幾乎都是組織建設的功勞。為了鼓勵員工做好會員管理工作，「孩子王」曾制定了一些明確的獎勵制度。
例如，每發展一個會員，給員工獎勵5元；會員到店產生購買，再獎勵5元；購買三次以上則獎勵30元；會員購買金額達到2400元以上，員工可以參與分成。
前阿里CEO衛哲，在「孩子王」做調研時，與育兒顧問交流到下班才結束，但她還要去給客戶送奶粉。衛哲問她，“這是公司要求的嗎？”
對方回答稱，只是自己想去送，因為上門沒準會帶來點別的生意，順便把公司物流成本也省了。
這位育兒顧問以前自己創業開母嬰店，但由于經營不善而最終關張了。她表示，原來自己開店，貨架里不過200多個商品，熟客也就幾個。現在來「孩子王」，她可以將店里7000多個產品，推薦給手機里960多個顧客。
據稱，在「孩子王」里除了總經理可以有助理，擁有500名以上會員的育兒顧問也可以有助理，以幫助他進行會員管理，甚至一個不夠還可以配兩個。
按「孩子王」CEO徐偉宏的話來說，是權力可以按照顧客價值多少在內部流動。
據傳，管理團隊在一個晚上開會要做一個重要決定，不停地打電話給創始人汪建國，不停地問怎么辦。這個決定的影響很大，管理團隊希望汪建國到場拍板。
但電話那頭，汪建國一直說很忙，“不要再打電話給我了。”實際上，當時的他正開著車在公司樓下轉圈，轉了五六次。
作為處于權力中心的人，汪建國在主動展示對管理層的信任，讓權力去中心化，并按照顧客價值在內部流動。
結語
在國潮崛起的當下，所有行業都呈現出國產品牌越加強勢的狀態，唯獨母嬰領域依舊存在大量的海外品牌扼制市場。
以「bebebus」「BC babycare」等新銳母嬰品牌的崛起，其實是在用產品設計、用戶服務、營銷等提高了母嬰行業的競爭維度，從單純的價格戰走向了品牌定位、價值創造、溢價能力等方面。
格局打開，這是母嬰品牌在這一波倒閉潮中存續的唯一途徑。
參考資料：
[1]馬越.BC babycare創始人李闊：上半年有近5萬家同行倒下，我們這樣活下來[EB/OL].2022[2022-11-18].界面新聞.
[2]艾媒大健康產業升級研究中心.2021年11-12月中國母嬰行業運行數據監測雙月報[R].北京:iiMedia Research艾媒咨詢,2021.
[3]李曉星.母嬰店淘汰2/3是必然[EB/OL].2020[2022-11-16].母嬰前沿.
[4]佚名.可愛可親連鎖破產倒閉，旗下加盟店亂成一鍋粥，母嬰店倒閉潮來臨[EB/OL].2021[2022-11-16].母嬰前沿.
[5]魯秀瓊.新消費退燒后，“真消費”回歸[EB/OL].[2022-11-16].混沌學園.
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