7月18日，一封娃哈哈集團副董事長宗馥莉的辭職信在網(wǎng)絡上流傳。信中提到，自2024年7月15日起，宗馥莉辭去娃哈哈集團副董事長、總經(jīng)理職務。這距離宗慶后去世、宗馥莉接掌娃哈哈不過5個月時間。
據(jù)信中交代，娃哈哈部分股東就宗馥莉本人自宗慶后董事長離世后對娃哈哈集團經(jīng)營管理的合理性提出質疑，致使宗馥莉無法繼續(xù)履行對娃哈哈及其持股公司的管理職責。
愛企查顯示，娃哈哈集團的股權結構主要由三部分構成，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司持股46%；宗慶后持股29.4%；娃哈哈集團有限公司基層工會持聯(lián)合委員會（職工持股會）持股24.6%。
宗馥莉離職的消息尚未得到娃哈哈官方確認，但外界對此事的猜測是宗馥莉在娃哈哈內部斗爭中敗下陣來。一位娃哈哈前員工對36氪表示，宗慶后在世時，娃哈哈內部就對宗馥莉有不滿，“當初她否決王力宏代言的事情，就是內部很多人不理解的。”
自2月宗慶后病逝后，娃哈哈的走向就頗受矚目，宗馥莉臨危受命，擔起這艘飲料巨輪的舵手。現(xiàn)在，一封不到三百字的辭職信，透露出這個飲料巨頭的風雨飄搖。
雖然常常被拿來與農夫山泉一決高下，但是娃哈哈旗下賣得最好的并不是水，而是以營養(yǎng)快線、AD鈣奶等產(chǎn)品為代表的乳飲料。
告別宗慶后的娃哈哈在年初迎來了一波潑天的富貴。馬上贏線下零售監(jiān)測網(wǎng)絡數(shù)據(jù)顯示，截至2024年3月的一年內，娃哈哈集團旗下各品類的銷售額占比大致為乳飲料占比63%，速食粥占比為16%，包裝水占比5%，乳酸菌飲料及其他占比16%。而今年2月，娃哈哈乳飲料、速食粥、包裝水產(chǎn)品銷售額分別環(huán)比增長73.08%、175.46%、15.46%。
全網(wǎng)走紅之后，娃哈哈一下子成了渠道的搶手貨，零售商也紛紛亮起綠燈，“不花錢便能鋪渠道”，一位上海的飲料經(jīng)銷商告訴 36 氪，即便是在一線城市，娃哈哈也可以免進場費用。一些夫妻店老板更是隔空喊話娃哈哈市場部，邀請鋪貨，且允諾給予最好的位置。
娃哈哈的經(jīng)營策略也借機由守轉攻，在今年 3 月打響“終端鋪貨突擊戰(zhàn)”，加大了保證金獎勵政策，在各地舉行消費娃哈哈產(chǎn)品滿10元贈1瓶純凈水的促銷活動，此外還組建了終端鋪貨突擊項目組。
高漲士氣背后，娃哈哈還制定了激進的增長目標。“過去是同期保增長就行，今年考核變成同期 100% 增長，”娃哈哈經(jīng)銷商李爭告訴 36 氪，這很“不現(xiàn)實”，并非不想賣，而是產(chǎn)能跟不上，常常處于缺貨狀態(tài)。
數(shù)據(jù)來源：馬上贏線下零售監(jiān)測網(wǎng)絡
除了缺貨暴露的供應鏈問題，娃哈哈在經(jīng)銷商的管理上也面臨一些問題。
經(jīng)銷商的利潤越來越薄最廣為詬病。以營養(yǎng)快線為例，過去一箱出廠價 34 元，其中包含 2 元市場費用，合算下來出廠價32 元；但今年不僅直接取消了市場費用，出廠價還漲到了35 元，“一箱從過去掙6元降到 2 元。”純凈水類似，批發(fā)價從過去的 18 元/箱，漲到了 20-21 元/箱。
經(jīng)銷商的進貨價漲了，對終端零售商卻不敢漲價，核心顧慮還是“竄貨嚴重”。娃哈哈實行的是聯(lián)銷體，又稱大商制，區(qū)域市場交由經(jīng)銷商承包，基于此形成一二三批深度分銷體系。但品牌對于渠道管控力有限，一位經(jīng)銷商告訴 36 氪，娃哈哈經(jīng)銷商門檻很低，是“只要進貨就能搞”。
李爭所在的縣城情況類似，娃哈哈經(jīng)銷商除了他還有五家，且彼此產(chǎn)品同質化嚴重，“只不過是換皮換包裝”，且由于區(qū)域經(jīng)理管控松散，導致彼此之間經(jīng)常竄貨。
另一個存在已久的問題在于，盡管娃哈哈已經(jīng)布局十余類 200 余款產(chǎn)品，但鮮有讓人記得住的新品。即便今年爆火之后，李爭發(fā)現(xiàn)，渠道里能賣的動的還是老四樣，“純凈水、AD 鈣奶、營養(yǎng)快線和爽歪歪。”
一位云南的超市店主告訴36氪，一直以來自己都在賣娃哈哈的產(chǎn)品，營銷快線新老包裝、大小AD鈣奶、爽歪歪、八寶粥等產(chǎn)品都是店里的暢銷品。今年3月娃哈哈大火，跟她對接的經(jīng)銷商幾乎沒有反應，也沒有趁機推銷產(chǎn)品，錯過了營銷的機會。
經(jīng)銷商每次給她提供好賣的產(chǎn)品，而小品和新品提供得很少，純凈水更是一年才供貨一次，經(jīng)銷商告訴她“水不掙錢”。而農夫山泉的經(jīng)銷商一個月4輛車，送得很快，每次新品一出，都會想辦法讓自己賣一賣。
渠道有做成熟品不做新品的慣性。在飲料高汰換率的今天，新品上市不僅需要品牌真金白銀推廣，也需要借助經(jīng)銷商層層推動。但粗放的經(jīng)銷商體系下，娃哈哈面臨不小的阻力。李爭發(fā)現(xiàn)，娃哈哈在他們那幾乎沒有市場推廣，沒有冰柜、堆頭等陳列費用。
經(jīng)銷商體系的改革，是宗馥莉接任總經(jīng)理后，這家飲料龍頭發(fā)生的新變化。李爭發(fā)現(xiàn)，所在的區(qū)域娃哈哈在進行經(jīng)銷商末位淘汰，標準就是銷售額。但盤根錯節(jié)的經(jīng)銷網(wǎng)絡，又很難一下子扯破。如今，伴隨這封“辭職信”的出現(xiàn)，娃哈哈內部的矛盾激化已經(jīng)寫在臺面。
年初遭遇輿論重創(chuàng)的農夫山泉，首先發(fā)起了兇猛反擊。今年 4 月，農夫山泉推出綠瓶裝進入純凈水賽道，此后 5 月被爆出在區(qū)域市場推出“送娃回家”活動，每清理替換娃哈哈堆箱到后倉一家，直接就獎勵50元。
近期，純凈水的價格戰(zhàn)更急劇升溫，農夫山綠瓶12 瓶直接以9 塊 9的低價甩貨。李爭告訴 36 氪，農夫山泉綠瓶批發(fā)價已經(jīng)低到一箱 16 元，他判斷批發(fā)商基本不掙錢，“一件貨最多掙 1-2 毛”，為的是保證銷量，而到零售終端，24 瓶綠瓶也僅售 20 元。娃哈哈的水業(yè)務面臨一場硬仗。
宗慶后時代，娃哈哈建立起一套為人津津樂道的“聯(lián)銷體”，一瓶飲料從娃哈哈總部到達消費者手中，起碼要經(jīng)歷各省區(qū)分公司、一批、二批、三批、零售終端四五個環(huán)節(jié)。在飲料市場供給不足的年代，總部只需要相當精簡的業(yè)務員就能實現(xiàn)廣泛地鋪貨，讓產(chǎn)品深入下沉市場。
但是當農夫山泉、元氣森林們輪番上演冰柜大戰(zhàn)，娃哈哈總部對于終端的掌控力就顯得不足，經(jīng)銷商們也很難有動力開發(fā)“出力不討好”的新市場，這也是宗馥莉上任之后力推改革的重要原因。
包裝水市場格局已經(jīng)多年未變。娃哈哈在其中并不突出，過去以低價站住下沉市場。但種種跡象顯示，過去半年娃哈哈步子猛地邁了一大步，但價格戰(zhàn)當下，不僅僅要犧牲利潤，還要通過重整經(jīng)銷商體系，解決“串貨”等歷史遺留問題，但分散的投票權，可能把這個品牌拉扯向不同的方向。
從娃哈哈近五個月的環(huán)比增長情況來看，包裝水、乳飲料、速食粥增速在今年2月達到巔峰，隨后增長逐漸回落甚至轉負，業(yè)績反彈如曇花一現(xiàn)。
接住潑天富貴是不易的，比這更不易的是權力博弈下大象轉身般的艱難改革。
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