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作者 | 張琳

編輯 | 譚宵寒

星巴克中國屢陷出售傳聞背后，是其作為文化符號(hào)和消費(fèi)符號(hào)的意義正在逐漸消失。當(dāng)星巴克只被當(dāng)做一家普通公司時(shí)，它的不合時(shí)宜之處就顯露無遺了。

上述消息還稱，目前擬出售的星巴克中國股份比例未定，星巴克更傾向于通過特許經(jīng)營協(xié)議引入戰(zhàn)略合作伙伴。在此模式下，星巴克中國估值或超10億美元。

半年內(nèi)，星巴克中國已經(jīng)三次深陷出售傳聞，星巴克中國也從未明確否認(rèn)過相關(guān)傳言。如今，越來越多細(xì)節(jié)的傳出，這場持續(xù)已久的出售風(fēng)波終于有了實(shí)際進(jìn)展。在此之前，星巴克剛在全球大幅裁減了1100個(gè)崗位。

長期以來，中國是星巴克全球第二大市場。1999年進(jìn)入中國的星巴克，趕上了中國城市化的浪潮。1999年—2018年，中國城鎮(zhèn)化率從35%上升至60%左右。星巴克創(chuàng)始人舒爾茨的“第三空間”理論，恰好契合了中國城市化進(jìn)程中新興中產(chǎn)對(duì)社交空間的需求。星巴克在中國快速擴(kuò)張，門店數(shù)量一度超過5000家，成為高端咖啡的代名詞。

經(jīng)歷了數(shù)十年的高速增長后，中國正處于從高速發(fā)展到高水平高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)型期。消費(fèi)者的需求日益多元且更趨理性，堅(jiān)持高端化的星巴克逐漸掉隊(duì)。

在瑞幸、庫迪等本土品牌以“9.9元咖啡”重塑消費(fèi)者預(yù)期后，中國市場已悄然完成對(duì)星巴克的祛魅。星巴克空間溢價(jià)所承載的階層符號(hào)，反而成了消費(fèi)者口中的“中產(chǎn)稅”。

這使得星巴克在中國市場的高價(jià)策略遭遇挑戰(zhàn)。

而在中國市場，星巴克的價(jià)格戰(zhàn)打得猶猶豫豫。一邊嘴上說著不打價(jià)格戰(zhàn)，守著高端品牌定位，一邊發(fā)優(yōu)惠券變相降價(jià)，提升銷量。結(jié)果就是兩邊不討好，既沒能讓對(duì)價(jià)格敏感的用戶轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵目腿?，反而使其基本盤的高凈值用戶出現(xiàn)了松動(dòng)。

對(duì)于這些核心用戶而言，星巴克“第三空間”的體驗(yàn)感大不如前。為了應(yīng)對(duì)市場競爭，星巴克加速了門店的擴(kuò)張步伐，部分門店為了追求更高的坪效，在空間設(shè)計(jì)上進(jìn)行了調(diào)整，壓縮了顧客休息區(qū)域的面積，座位變得相對(duì)擁擠，座椅的舒適度也有所下降，這無疑消解了其空間價(jià)值。

1月27日起，星巴克北美區(qū)門店已實(shí)施“消費(fèi)入座”新規(guī)，不過目前國內(nèi)門店尚未跟進(jìn)，個(gè)別門店存在“禮貌勸走”行為。

多重因素下，星巴克中國市場頹勢(shì)盡顯，2025財(cái)年Q1總營收53.4億元人民幣，同比增長1%，但同店銷售額下降6%，已連續(xù)4個(gè)季度下滑。過去5個(gè)季度凈增1595家門店，但2024年財(cái)年可比同店銷售額同比下滑14%，營收同比下降1.4%，同店銷售額下滑來自量價(jià)齊跌。

星巴克中國的衰落，本質(zhì)是“自身基因”與“時(shí)代變化”的沖突。

以麥當(dāng)勞、肯德基為代表的西式快餐巨頭，在時(shí)代變革下，也不得不完成城市中產(chǎn)“輕奢”餐到高性價(jià)比“窮鬼套餐”的身位轉(zhuǎn)型。

星巴克已經(jīng)在中國完成了咖啡文化啟蒙的歷史使命，也獲得了豐厚的市場回報(bào)，如今，咖啡行業(yè)競爭進(jìn)入了新的階段，而星巴克也已經(jīng)喪失了文化和消費(fèi)符號(hào)的地位，要想贏得競爭，它需要一些新招才行。

星巴克中國的賣出售傳聞早在2024年第二季度財(cái)報(bào)發(fā)布時(shí)，就已經(jīng)出現(xiàn)了。

彼時(shí)，時(shí)任星巴克全球CEO的納思瀚曾在財(cái)報(bào)電話會(huì)上，對(duì)中國市場的競爭態(tài)勢(shì)做出過評(píng)價(jià)，并透露星巴克正處于探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的早期階段。

隨后，星巴克經(jīng)歷了一系列人事變動(dòng)。其中最大的變動(dòng)當(dāng)屬全球CEO的變更，而新任CEO布萊恩也曾在10月31日的業(yè)績會(huì)上透露過，中國業(yè)務(wù)將繼續(xù)探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的這一信息。

星巴克高層在不同場合的信息釋放，引發(fā)了行業(yè)關(guān)于星巴克中國業(yè)務(wù)將出售于中國資本，甚至被剝離的猜測(cè)。

但事實(shí)情況是，星巴克在中國越來越難賣了。2024財(cái)年，星巴克全球營收362億美元，同比增速放緩至1%，星巴克中國營收29.58億美元，同比下降1.4%。

作為商場引流利器的星巴克也正在被商場拋棄，近期北京、上海、武漢、南寧等多地的星巴克門店也接連關(guān)閉，其中不少門店或是當(dāng)?shù)厥椎?，或是開業(yè)時(shí)間超過20年。

中國消費(fèi)者的消費(fèi)觀念正在變化，從曾經(jīng)對(duì)高消費(fèi)的盲目崇拜逐步回歸到追求消費(fèi)理性，性價(jià)比、省錢已然成了新追求。

這也成為了本土咖啡品牌崛起的機(jī)會(huì)。抓住了時(shí)代機(jī)會(huì)的瑞幸們，通過瘋狂補(bǔ)貼的方式大肆擴(kuò)張。以9.9元的價(jià)格讓咖啡消費(fèi)從身份符號(hào)回歸到日?？煜贰?024年末，星巴克中國門店數(shù)為7685家，同店銷售同比下滑6%。與之對(duì)應(yīng)的是，2024年末，瑞幸門店總數(shù)22340家，至今年2月中旬，庫迪門店數(shù)量已經(jīng)超過1萬家。

對(duì)追求性價(jià)比的消費(fèi)者而言，他們所需的不過是以實(shí)惠價(jià)格購得一杯能提神的咖啡，“第三空間” 并非必要。價(jià)格更低，口味更多元的“9.9元”咖啡更能俘獲他們的心。

而對(duì)于星巴克的高凈值核心客群而言，吵鬧的環(huán)境和不再舒適的座椅都在消解著“第三空間”的體驗(yàn)感。隨著咖啡品牌的增多，中產(chǎn)們也有了更多選擇。想要更好的環(huán)境體驗(yàn)，可以選擇每一家店都有不同的設(shè)計(jì)主題的M Stand；追求咖啡品質(zhì)，可以選擇%Arabica、Blue Bottle；想要兼顧價(jià)格和口味，還有平價(jià)精品咖啡Manner等。

但面對(duì)中國市場和消費(fèi)者認(rèn)知的轉(zhuǎn)變，星巴克的應(yīng)對(duì)如同大象轉(zhuǎn)身一樣緩慢。

星巴克多次表示“不參與價(jià)格戰(zhàn)”，但為應(yīng)對(duì)中國市場份額流失，從2022開始，星巴克就不斷在外賣平臺(tái)和直播間里發(fā)放優(yōu)惠券，推出“19.9元一杯”“49.9元三杯”“買一贈(zèng)一”等優(yōu)惠活動(dòng)。

但和瑞幸相比，星巴克的價(jià)格還是缺乏競爭力。降價(jià)為星巴克帶來了短暫的銷量提升，隨之而來的是客單價(jià)和交易量雙雙下滑的困境。

根據(jù)星巴克中國地區(qū)業(yè)績數(shù)據(jù)，其客單價(jià)已連續(xù)8個(gè)季度同比下滑，但交易量呈先增后降的趨勢(shì)，2023年第二季度和第四季度增幅分別達(dá)到48%、21%，但自2024年以來，交易量連續(xù)4個(gè)季度同比下滑。

另一方面，星巴克中國向后浪們學(xué)習(xí)的速度慢了也不止一拍。摸著瑞幸們過河的星巴克正在加快新品研發(fā)速度，2024財(cái)年，星巴克中國一共推出了78款創(chuàng)新飲品，但還是落后于全年上新119款的瑞幸，且相對(duì)出圈的一款紅燒肉拿鐵，出圈原因還是引發(fā)消費(fèi)者爭議，“我允許它倆（豬肉和咖啡）同時(shí)出現(xiàn)在我胃里，但是不接受同時(shí)出現(xiàn)在我嘴里”。

對(duì)于星巴克而言，擺在面前的有兩條路：要么滿足性價(jià)比客戶的多元需求；要么反過來向國內(nèi)成功的精品咖啡學(xué)習(xí)，在口味和門店上恢復(fù)吸引力，讓中產(chǎn)們重新買單。

作為歐美街頭的十幾元的廉價(jià)飲料，星巴克進(jìn)入中國后卻搖身一變，成了輕奢消費(fèi)品和社交必需品，賣出三四十元的價(jià)格，其中最重要的原因之一，就是吃到了中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的紅利。

1999年，當(dāng)國人對(duì)咖啡的認(rèn)知還停留在速溶咖啡的階段時(shí)，第一家星巴克開進(jìn)了北京國貿(mào)商城。不僅把咖啡文化帶入中國，還通過“第三空間”的概念，把喝咖啡包裝成了中產(chǎn)消費(fèi)的典型場景。

但咖啡啟蒙者的角色并不好當(dāng)，進(jìn)入中國市場的前9年，星巴克在中國一直處于虧損狀態(tài)，因此招致了很多股東的不滿。

直到2010年，房地產(chǎn)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展紅利，推高了中國的經(jīng)濟(jì)水平和居民消費(fèi)力，人們不再僅僅滿足于商品的基本使用功能，開始愈發(fā)注重消費(fèi)過程中的精神體驗(yàn)與身份認(rèn)同。

“星巴克里無數(shù)的東方面孔匆忙地拿起外帶的咖啡袋子推開玻璃門揚(yáng)長而去……與之相對(duì)的是坐在里面的悠閑的西方面孔，瞇著眼睛看著 Shanghai Daily，或者拿著手機(jī)高聲談笑著。”在郭敬明的《小時(shí)代》中，星巴克滿足了人們對(duì)都市白領(lǐng)生活的想象。

點(diǎn)一杯星巴克拿鐵、帶一臺(tái)Mac筆記本或iPad平臺(tái)去星巴克坐坐，幾乎成了小資們發(fā)朋友圈的必備。與此同時(shí)，一波新的創(chuàng)業(yè)浪潮也正在興起。在星巴克氤氳的咖啡香氣里，也滿是逐夢(mèng)的創(chuàng)業(yè)者。

販賣空間、生活方式和身份認(rèn)同，最直接的結(jié)果便是消費(fèi)者對(duì)品牌溢價(jià)的接受度更高。把一杯成本只有四五元的產(chǎn)品賣到三四十元，星巴克獲得高而穩(wěn)定的毛利率。

以高消費(fèi)能力都市精英群體為服務(wù)目標(biāo)，同樣決定了星巴克的門店分布。星巴克的門店一般開在中心市區(qū)人流密集的地方集中開店，一二線城市的繁華商圈與寫字樓周邊和交通樞紐等。

過去十年，自帶流量效應(yīng)的星巴克成為許多商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的“寵兒”，享受著長時(shí)間免租期、裝修補(bǔ)貼，以營業(yè)額扣點(diǎn)替代固定租金和排他協(xié)議等特權(quán)。尤其是在一些新開業(yè)的商場中，星巴克往往作為主力品牌率先入駐，為商場吸引人氣。這種優(yōu)勢(shì)使其在黃金地段快速擴(kuò)張，形成“門店越多—品牌越強(qiáng)—租金越低”的正循環(huán)。

如今，星巴克進(jìn)入中國已經(jīng)20多年，在用長達(dá)10年的時(shí)間讓愛喝茶的中國人習(xí)慣上喝咖啡后，星巴克掏著中產(chǎn)的錢包，躺贏了10年。

但中國市場的變化和本土品牌的沖擊，終結(jié)了星巴克躺贏的好日子。

為應(yīng)對(duì)競爭，在過去的幾年里，星巴克在中國市場不得不采取了激進(jìn)的擴(kuò)張策略。星巴克官方數(shù)據(jù)顯示，截至2024年12月29日，星巴克中國門店總數(shù)為 7685 家，較2019年的4200余家實(shí)現(xiàn)顯著增長。

然而，快速擴(kuò)張也帶來了一系列問題，如品牌形象稀釋、服務(wù)質(zhì)量下滑等，更使得星巴克中國的業(yè)績不斷承壓。星巴克中國營業(yè)利潤率從2019年的30%降至2023年的22%。

無論是引入本地合作伙伴或出售部分股權(quán)，對(duì)星巴克而言，不僅能獲得一筆數(shù)額不小的資金緩解擴(kuò)張壓力，還能更好地實(shí)現(xiàn)本土化。

這也是肯德基和麥當(dāng)勞在中國市場找到的解法。面對(duì)中國市場的業(yè)績下滑，麥當(dāng)勞和百勝餐飲集團(tuán)都曾將其中國業(yè)務(wù)的部分股權(quán)剝離給私募股權(quán)公司。麥當(dāng)勞出售中國門店特許經(jīng)營權(quán)時(shí)的交易對(duì)價(jià)是20.8億美元；百盛集團(tuán)獲得春華資本與螞蟻金服投資的4.6億美元。

分拆后二者在業(yè)績?cè)鲩L與門店擴(kuò)張方面成果顯著。百勝中國分拆后不僅在紐交所掛牌上市，成為中國最大的餐飲公司之一，截至2024年底，百勝中國擁有 16395 家餐廳，遍布中國 2200 多個(gè)城市。截至2024年年末，麥當(dāng)勞中國共有餐廳6820家 ，麥當(dāng)勞還計(jì)劃 2025 年在中國新開約1000家餐廳 ，加速在中國市場的布局。

尤其是對(duì)于近兩年以“下沉”尋求業(yè)績?cè)隽康男前涂硕?，可能更需要掌握?dāng)?shù)刭Y源的加盟商協(xié)助攻城略地。

一二線城市咖啡店的飽和，促使著咖啡品牌進(jìn)入下沉市場尋求增量。早在2022年，星巴克就看到中國縣域經(jīng)濟(jì)的潛力，彼時(shí)，時(shí)任星巴克中國COO的劉文娟便對(duì)外稱：“星巴克看重的不僅僅是全國300多個(gè)地級(jí)市場，也包括了近3000個(gè)縣域市場。”2024財(cái)年，星巴克中國一半的新增門店位于低線城市（三線及以下城市）。

與此同時(shí)，分拆后，星巴克中國的決策層將擁有更大的自主權(quán)限，能夠更精準(zhǔn)地洞察中國市場需求，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)“本土化”。

分拆后的麥當(dāng)勞不僅在產(chǎn)品研發(fā)和營銷推廣上更符合國人喜好，在供應(yīng)鏈管理上也加大對(duì)本土供應(yīng)商的扶持與合作，降低成本并提升了性價(jià)比，收獲了一大批“麥門信徒”。

但不同的是，星巴克目前在中國市場遇到的挑戰(zhàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過當(dāng)時(shí)的肯德基和麥當(dāng)勞。畢竟，時(shí)至今日，仍沒有本土化的西式快餐能取代肯德基和麥當(dāng)勞，但星巴克的生存空間早已被本土咖啡品牌們卷得越發(fā)逼仄了。

而且雖同為餐飲企業(yè)，星巴克與肯德基和麥當(dāng)勞在商業(yè)模式上有著本質(zhì)區(qū)別。星巴克售賣的并非僅僅是咖啡飲品等單一產(chǎn)品，其核心賣點(diǎn)之一是 “第三空間” 概念，“麥當(dāng)勞模式”顯然難解星巴克當(dāng)前在中國市場面臨的困局。

對(duì)星巴克來說，趁早賣掉星巴克中國，或許是最好的選擇，否則將會(huì)面臨資產(chǎn)繼續(xù)貶值的風(fēng)險(xiǎn)。

畢竟，星巴克已經(jīng)完成了咖啡文化啟蒙的使命，也曾提供過中產(chǎn)光環(huán)。當(dāng)咖啡回歸到一杯普通飲品，中國或許已經(jīng)不再需要作為文化和消費(fèi)符號(hào)的星巴克，而要想在激烈的國內(nèi)咖啡大戰(zhàn)中勝出，星巴克可能需要放下身段，向它的中國同行學(xué)習(xí)了。

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