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作者|郭吉安

來源|剁椒Spicy

據(jù)彭博社消息，星巴克正在探索出售中國區(qū)業(yè)務(wù)股份的可能性，同時(shí)，公司已非正式評估了包括中國本土私募股權(quán)機(jī)構(gòu)在內(nèi)的多個(gè)中國潛在投資者的興趣。

對此，星巴克官方在媒體聲明中回復(fù)：“正如在第四季度財(cái)報(bào)電話會議上所說的那樣，公司正在花時(shí)間更深入地了解我們在中國的業(yè)務(wù)運(yùn)營以及市場競爭環(huán)境。我們正在努力尋找最佳的增長途徑，其中包括探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。”

無論是出售傳聞還是回應(yīng)中“尋找最佳增長路徑”一說，都頗耐人尋味。

首先，盡管國內(nèi)咖啡行業(yè)面臨前所未有的激烈競爭，但星巴克已經(jīng)走到需要依靠“出售中國區(qū)業(yè)務(wù)”來換取增長的程度了嗎？

其次，一旦消息成真，賣身后的星巴克到底會有怎樣的變化？一場更劇烈、持久的價(jià)格戰(zhàn)是否會打響？

星巴克中國賣身，源于中國區(qū)思路與總部相悖？

賣身、出售往往與業(yè)績困境強(qiáng)掛鉤，這家咖啡行業(yè)的老牌巨頭的確正面臨周期。

四季度報(bào)顯示，星巴克全球營收90.7億美元，同比下滑3.2%。凈利潤9.09億美元，同比下降25.5%。全球同店銷售額同比下滑7%。

值得關(guān)注的是，星巴克中國的核心業(yè)績指標(biāo)下滑程度也高于全球均值。四季度，星巴克中國營收7.84億美元，同比下滑7%；可比門店銷售額下降14%，客單價(jià)下滑8%，訂單數(shù)量下降6%。

可據(jù)星巴克中國CEO劉文娟表示，中國區(qū)在2024財(cái)年的經(jīng)營利潤率始終保持兩位數(shù)的健康態(tài)勢，從數(shù)據(jù)來看，星巴克遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到需要“出售中國業(yè)務(wù)”的程度。

更大的問題或許來自于中國市場與北美市場在核心策略上的“相悖”。

今年第四季度財(cái)報(bào)電話會上，星巴克新任CEO布萊恩·尼科爾明確提出了下一階段公司需要從根本上轉(zhuǎn)型，并進(jìn)一步明確北美地區(qū)戰(zhàn)略，包括放慢新品研發(fā)速度削減復(fù)雜菜單、減少2025財(cái)年的新店擴(kuò)張節(jié)省開店成本、減少瘋狂折扣提升用戶復(fù)購率等。

不難發(fā)現(xiàn)，北美區(qū)的策略與星巴克中國面對激烈競爭所采取的應(yīng)對方式幾乎完全相反。

首先從上新節(jié)奏來看，星巴克中國在今年有顯著的推新提速，二季度、三季度、四季度分別上新27款、17款和22款產(chǎn)品，這與被稱為“新品卷王”——瑞幸2024上半年上新52款新品的速度已相差不大。面對被聯(lián)名、新口味“養(yǎng)刁了”的中國咖啡受眾，高頻次更新、新口味拉復(fù)購、卷SKU擴(kuò)大用戶盤已經(jīng)成為必然之選。

同時(shí)在開店端，星巴克中國也呈現(xiàn)顯著的擴(kuò)張?zhí)崴伲嵘途€城市覆蓋率、拓展下沉市場甚至是2024年星巴克中國區(qū)的核心策略。今年，星巴克中國新增門店790家，其中一半在三線及以下城市。

但相比更為激進(jìn)的中國品牌，這樣的擴(kuò)店速度稱不上快。據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，瞄準(zhǔn)下沉市場的幸運(yùn)咖，今年5-11月新增門店超800家；瑞幸依靠聯(lián)運(yùn)模式大力開拓新線城市，今年門店已達(dá)到2萬+；日前，庫迪更是打出“未來擴(kuò)店五萬家”的口號。考慮到新增人群的爭奪，星巴克中國的門店增速也“能進(jìn)不能退”。

折扣端更不必說，盡管多次申明“不打價(jià)格戰(zhàn)”，但2024年星巴克中國的各種優(yōu)惠力度明顯增大，無論是小程序中的16點(diǎn)后39.9兩杯、49.9三杯折扣還是10月悄悄回歸的“19元早餐”組合，促銷活動(dòng)花樣繁多。

“中國咖啡的價(jià)格戰(zhàn)不存在主觀上的打不打。在瑞幸、庫迪掀起的9.9旋風(fēng)下，任何一家大型連鎖咖啡都不存在不卷價(jià)格提高老客戶復(fù)購的可能。”某華東咖啡加盟商向剁椒Spicy表示，“幾年下來中國市場已經(jīng)證明了，喝慣了星巴克的客戶會跑去瑞幸，下沉市場的潛在人群也覺得10元以下的咖啡更香，未來一定是拼低價(jià)的時(shí)代。”

顯然，在當(dāng)前國內(nèi)的市場競爭中，星巴克中國在新品端、門店側(cè)和價(jià)格端采取的策略只有持續(xù)保持或進(jìn)一步升級，才有望挽回頹勢，“重振輝煌”。就像被拉入一條單向快車道，只有加速向前，斷無回頭可能。

但這也意味著更高的投入、更大的風(fēng)險(xiǎn)和不斷下降的利潤空間。以攻擂者瑞幸為例，據(jù)其三季度財(cái)報(bào)顯示，瑞幸同樣因?yàn)閿U(kuò)張和價(jià)格戰(zhàn)陷入“增收不增利”困境。今年一季度，瑞幸出現(xiàn)罕見虧損；今年三季度，其歸母凈利潤20.91億元，同比下滑18%；今年前三季度，其同店可比銷售增長率分別為-20.3%、-20.9%和-13.1%。

不卷就要被吞噬，卷則意味著看不到邊界的投入。星巴克中國進(jìn)退兩難。據(jù)彭博社報(bào)道，星巴克面臨來自激進(jìn)投資管理公司埃利奧特(Elliott Investment Management)的壓力，該公司希望星巴克重新評估審查其中國區(qū)業(yè)務(wù)。

同時(shí)在四季度財(cái)報(bào)電話會中，布萊恩·尼科爾也曾明確表示：“我很高興地了解到中國以外的國際業(yè)務(wù)有重大增長機(jī)會。未來幾年我們將投入更多時(shí)間和精力利用其他國際市場的增長。”

顯然，星巴克總部與中國區(qū)在戰(zhàn)略方向上始終未能達(dá)成一致，某種程度上，謀求和外部投資者的合作，讓星巴克中國以更獨(dú)立的身位加入價(jià)格戰(zhàn)，或許是改善拉鋸困境的有效方案。

業(yè)務(wù)獨(dú)立后，星巴克有望九塊九嗎？

據(jù)彭博社報(bào)道，埃利奧特在施壓時(shí)專程提及了麥當(dāng)勞和百勝集團(tuán)在中國區(qū)的“賣身”策略。2016年，百勝中國引入春華資本和螞蟻金服，2017年，麥當(dāng)勞與中信、凱雷投資達(dá)成戰(zhàn)略合作成立新公司負(fù)責(zé)麥當(dāng)勞未來20年在中國區(qū)和香港的經(jīng)營。兩大快餐巨頭在先后引入中國資本后，也大規(guī)模提升了特許經(jīng)營模式占比，借此提升擴(kuò)張速度。

站在當(dāng)下角度回望，這兩次賣身都處于兩大集團(tuán)業(yè)績大規(guī)模下滑、擴(kuò)張受阻階段，而引入中國資本后，又出現(xiàn)了顯著的業(yè)績回春，極大提升了在中國的市占。

從這點(diǎn)來看，星巴克中國賣身于中國資本，對其擴(kuò)張策略來說，或許意味著全新的開端。

以麥當(dāng)勞為例，2017年時(shí)，麥當(dāng)勞在中國門店數(shù)僅為2200家，年均店鋪增長數(shù)在200家左右。但中信入股后，依靠牽頭地產(chǎn)商進(jìn)行戰(zhàn)略合作、建設(shè)數(shù)字化小程序、提升本土供應(yīng)鏈建設(shè)壓縮成本等操作，麥當(dāng)勞中國的擴(kuò)張速度達(dá)到年均500家，且三四線城市餐廳占比、外送服務(wù)提供占比等極大提升。

中信資本私募股權(quán)投資部門管理合伙人信躍升曾在采訪中表示，中信資本入局后第一時(shí)間與騰訊合作，6周內(nèi)就推出了麥當(dāng)勞中國小程序，并以此為起點(diǎn)打造線上會員體系。

顯然，國資在戰(zhàn)略決策、本土化資源供給、營銷指導(dǎo)、供應(yīng)鏈賦能和資金支持上都具備外資難以超越的巨大優(yōu)勢。

尤其是在供應(yīng)鏈側(cè)，當(dāng)前，以瑞幸為代表的國產(chǎn)咖啡品牌之所以能擴(kuò)張迅速，最大仰仗的便是其低價(jià)策略。如果能通過供應(yīng)鏈改革、渠道擴(kuò)張甚至加盟策略調(diào)整——開放或區(qū)域性開放特許經(jīng)營，星巴克中國或許也會在這場低價(jià)戰(zhàn)中擁有更多彈藥，再依靠其目前仍具備的品牌力優(yōu)勢，完成在下沉城市的進(jìn)一步擴(kuò)張。

目前，星巴克在中國下沉市場的擴(kuò)張仍追求“高質(zhì)量”，強(qiáng)化其第三空間模式，在成熟市場的周邊城郊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)優(yōu)先拓店。但這勢必帶來：1.擴(kuò)張速度受限2.高價(jià)格與用戶消費(fèi)水準(zhǔn)的長期匹配度等問題。

反觀百勝中國，在其引入國資后，其在下沉市場的擴(kuò)張帶有顯著的“中國化”打法。以一度靠昂貴位于快餐領(lǐng)域價(jià)格第一梯隊(duì)的必勝客為例，通過多年改革對本土供應(yīng)鏈的不斷優(yōu)化，必勝客控價(jià)成效顯著，其新店型WOW店就主打低價(jià)和一人食，直接將人均消費(fèi)降至40元。

同時(shí)，據(jù)百勝中國最新財(cái)報(bào)顯示，三季度其加盟店在新增門店中占比提升至33%，通過和大量央國企的深度合作，百勝中國將門店觸角延展至高速服務(wù)區(qū)、景區(qū)、醫(yī)院、學(xué)校等地，其中大量是衛(wèi)星店、mini店，成本更低且增速更快。

當(dāng)然，這并不意味著星巴克在引入中資后，會徹底放棄空間概念和門店品質(zhì)追求，卷入9.9元的價(jià)格戰(zhàn)。

縱觀過去30年，以麥當(dāng)勞、肯德基為代表的西式快餐巨頭，在時(shí)代變革下，完成了從需要仰望的城市中產(chǎn)“輕奢”餐到高性價(jià)比“窮鬼套餐”的身位轉(zhuǎn)型，也因此可以加入快餐行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)廝殺，與華萊士、塔斯汀等品牌正面硬剛。

但目前，盡管咖啡茶飲品牌的激烈戰(zhàn)事不斷加速，瑞幸為代表的本土品牌只用短短7年便贏下了擂臺，讓攻守態(tài)勢逆轉(zhuǎn)。但從定位上，星巴克依然保有較高的品牌溢價(jià)，無論在城市中產(chǎn)還是下沉市場，享有不少“老牌巨頭的品質(zhì)感光環(huán)”。這樣的心態(tài)下，究竟是徹底調(diào)整定位爭奪新用戶，還是做好分層完成守擂戰(zhàn)，尤為可知。

但更靈活的店型、更多元的點(diǎn)位、更低的價(jià)格，終歸是星巴克必修的擴(kuò)張課題，顯然，這難以在短期內(nèi)依靠直營模式和現(xiàn)有策略解決，或許引入中資，完成本土獨(dú)立，才能真正為變革撕開一道裂口。

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