星巴克無論選擇怎樣的方式“出售”，都不是“退出”，更像是一場主動選擇的資本重組。
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01
星巴克中國被傳“出售”的消息，讓中國咖啡市場的硝煙更濃了一些。
瑞幸、庫迪一場9.9元的價格大戰，把咖啡從“社交名片”變成了打工人的續命飲料。而曾經高高在上的星巴克，在中國闖蕩了26年后，卻走到了“十字路口”。
1999年，星巴克在北京國貿開出中國內地首家門店，因其獨特風格、定位和外資光環，迅速成為了都市白領的“身份象征”。
彼時，中國消費者愿意為一杯售價30元以上的咖啡買單，買的是“第三空間”的社交體驗，也是一種小資情調。
隨后20多年，星巴克在中國一路高歌猛進。截至2025年3月底，星巴克在中國已有7758家門店，遍布超過1000個縣級市場。星巴克曾計劃到2025年在中國開設9000家門店，一度被視為“無法撼動的咖啡巨人”。
然而，這座雄偉巨人的腳底，在近幾年開始悄然松動。
2024財年，星巴克中國營收29.58億美元，同比下降1.4%；同店銷售額下降8%，客單價下滑8%。進入2025財年第一季度，雖然營收同比增長5%，但同店銷售額僅持平，客單價同比依然下降4%。與之相比，瑞幸2025年一季度營收高達88.7億元，同比增長41.2%；庫迪則憑借低價模式在門店和營收上也節節攀升。
面對內憂外患，星巴克的股東和管理層必須尋找新的“增長引擎”。于是，出售中國業務部分股權的方案應運而生。
2024年11月，彭博社一則報道首次將“星巴克中國可能出售股權”的猜測拋向市場。
消息稱，星巴克正通過高盛接觸潛在投資者，評估中國業務的戰略選項。盡管星巴克迅速回應“不考慮完全出售”，但資本市場嗅到了變革的信號——這家全球咖啡巨頭在中國市場的黃金時代或許正在終結。
2025年3月，交易傳聞進一步發酵。KKR、方源資本、太盟投資集團（PAG）等私募巨頭被曝參與競購，華潤集團、美團等產業資本亦在潛在買家名單中。6月，高瓴資本、凱雷投資、信宸資本等機構參與反向路演的消息，將這場并購競賽推向高潮。
據知情人士透露，星巴克中國估值鎖定在50億至60億美元（約合350億至430億元人民幣），交易或持續至2026年。
面對愈演愈烈的傳聞，星巴克中國的回應始終留有余地，甚至如出一轍：“我們沒有考慮完全出售中國業務，我們相信中國市場的長期潛力，正在評估把握未來增長機遇的最佳方式。”
6月24日，星巴克中國向21世紀經濟報道記者確認，星巴克目前沒有考慮完全出售中國業務。“星巴克堅信中國市場蘊藏的巨大增長機遇。我們正在評估把握未來增長機遇的最佳方式。我們將繼續專注于實現中國業務的重振增長，保持積極正向的發展趨勢。”
這種曖昧態度背后，是跨國品牌在激烈競爭下的現實抉擇——與其孤軍奮戰，不如借力本土資本重振雄風。
一邊是“不賣”，一邊是反向路演等。星巴克中國的“賣”與“不賣”，都仿佛帶著戲劇張力，透露出多方博弈的復雜性。
02
星巴克在中國的發展的確遭遇到了不小挑戰，甚至有人評價星巴克，咖啡貴，體驗老，增長慢。
這既有星巴克本身的原因，也有市場的原因。星巴克在中國市場的失速，不只是因為競爭者變多，而是因為時代的消費邏輯變了。
首先，價格失去了護城河。
數據顯示，星巴克在中國的平均客單價接近47元，而瑞幸、庫迪的平均客單價僅在10-15元區間，且經常通過9.9元的促銷來吸引新用戶。庫迪甚至放話，準備好連續三年“全場9.9元促銷”，這幾乎是對星巴克價格體系的精準狙擊。
盡管星巴克在2025年6月首次宣布降價（非咖類產品降5元），但核心咖啡產品價格仍巋然不動，被網友調侃“降價像擠牙膏”。
這使得星巴克的市場占有率受到了不小影響。
數據顯示，星巴克中國市占率從2019年的34%驟降至2024年的14%，被瑞幸和庫迪緊追不放，甚至反超。更嚴峻的是，2024財年星巴克中國營收同比下降1.4%，而同期的瑞幸營收增長41.2%，門店數達2.4萬家（星巴克僅7758家）。
其次，產品創新滯后。2024年，瑞幸推出119款新品，平均每3天一款；而星巴克僅有78款新品。在跨界聯名上，瑞幸與《原神》、《黑神話：悟空》等熱門IP合作，甚至打造出“醬香拿鐵”這樣現象級爆款。星巴克雖然推出比利時黑巧、史努比聯名等新品，但聲量與銷量皆遜色不少。
再者，星巴克賴以自豪的“第三空間”魅力逐漸減弱。在辦公室即點即喝的“續命咖啡”邏輯下，年輕人不再把星巴克當作打卡圣地。外賣、速溶和即時零售，正在重塑中國消費者的咖啡習慣。
此外，星巴克在中國還面臨著租金上漲、人員成本增加等挑戰。因為星巴克在中國采用全直營模式，員工福利和一線城市租金成本居高不下。其2025年“9000家門店”的目標已大概率落空，而下沉市場對高價咖啡接受度有限。
許多購物中心如今已不再依賴星巴克引流，租金議價能力減弱，促銷和會員運營成本持續高企。相比之下，瑞幸通過加盟模式快速擴張，庫迪甚至以“3.9元一杯”的外賣補貼血洗低線市場。
這些因素共同推動了星巴克不得不在中國“放低姿態”。
2025年6月，星巴克史無前例地官方宣布降價，星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵等非咖啡產品價格平均下調5元，最低至23元。這是星巴克入華26年以來，首次正面回應價格戰。
即便面臨困境，星巴克在中國市場仍有獨特的優勢。
第一，星巴克在一二線城市仍擁有相對牢固的高凈值人群消費基礎。作為中國市場最早的國際咖啡品牌，星巴克塑造了高品質、精致生活的品牌認知，這種“文化溢價”依然存在。即便消費者抱怨貴，他們也未完全放棄星巴克，而是把它當作特定場景的社交選擇。
第二，星巴克“第三空間”體驗仍是競爭者無法完全復制的軟實力。相比瑞幸、庫迪主打的快取、外帶、性價比，星巴克依靠舒適的環境和穩定的服務，依舊吸引著辦公談事、休閑會友的消費者。
第三，星巴克在門店網絡、供應鏈管理、員工培訓體系等方面積累了深厚的運營經驗。比如，相較于本土品牌頻繁啟用臨時工，星巴克員工的培養周期長、忠誠度高。這種成熟的服務體系和門店運營標準，構筑了競爭對手難以迅速超越的護城河。
但這些優勢的價值，正在快速被“價格戰”與“便捷體驗”稀釋。如何平衡品牌溢價與大眾市場的擴張，成為星巴克中國的最大難題。
03
從目前釋放出的信息來看，星巴克出售中國業務的方案并不簡單是“賣身”，更接近“引戰”或“借船出海”。
第一種可能，是出售部分股權，借助本土資本加速擴張。這種方式類似麥當勞中國的操作模式。2017年，中信資本入主后，麥當勞中國的本土化和靈活性顯著增強，門店數量從2400家猛增到超過7000家。星巴克若能引入如高瓴、美團、華潤這樣的本土投資者，有望加快下沉市場擴張、強化數字化、改善渠道布局，同時保留控制權，確保品牌核心價值不被稀釋。
第二種可能，是全面轉型特許經營模式，降低直營成本，實現輕資產化。這種做法與百勝中國（肯德基、必勝客母公司）的策略相似。百勝在2016年拆分為獨立上市公司后，逐漸轉型為“授權+輕資產”模式，既減輕了運營負擔，也為資本市場帶來了更高的靈活性。
第三種可能性，則是更小比例的財務性股權轉讓，即星巴克仍持有絕大多數股份，但引入戰略合作伙伴提供渠道、數字化或供應鏈上的支持。這種方式風險小，但對短期估值和業務提振有限。
不過，無論選擇哪種方式，星巴克都面臨一個核心問題：要不要徹底“放權”？中國市場的速度與靈活性，需要更本土化的決策和文化改造，這也是麥當勞成功的重要經驗。星巴克若仍執著于原有的品牌控制模式，哪怕找到再多的“本土合伙人”，也難以徹底實現涅槃。
值得一提的是，從財報數據看，星巴克中國業務雖有所回暖，但增長幅度遠低于行業整體增速。最新財季，星巴克中國營業收入為7.397億美元，同比增長5%。
星巴克無論選擇怎樣的方式“出售”，都不是“退出”，更像是一場主動選擇的資本重組。
過去，中國市場是星巴克的最大海外市場、增長引擎；未來，它更可能是一個“利潤分享池”，本地資本和國際品牌共同享受紅利。瑞幸、庫迪們的崛起，證明了中國消費者更在意性價比而非“品牌神話”。
同時，這也提醒了所有外資品牌：中國市場沒有一成不變的忠誠，只有持續進化的需求和偏好。
從更大的視角來看，這不僅是星巴克的故事，也是整個中國消費市場的縮影。從手機到汽車，從餐飲到家電，“中國造”逐漸崛起，“洋品牌”集體祛魅。未來，更多跨國巨頭會復制星巴克這條“股權合作+本土化”的混合路線，這或許是它們在中國市場活下去、卷贏的唯一選擇。
本文轉載自靈獸（ID：lingshouke），已獲授權，版權歸靈獸所有，未經許可不得轉載或翻譯。
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