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從主打硬折扣的奧樂齊，到會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)店代表山姆，再到正處在“胖改”深水區(qū)的永輝，這三家業(yè)態(tài)、體量各不相同的公司，在數(shù)月內(nèi)先后完成了最高管理者的交接。

表面看，這是三起互不相關(guān)的人事調(diào)整。往下看，則指向同一道題，在增速放緩、競(jìng)爭(zhēng)加劇、消費(fèi)者預(yù)期全面重寫的大背景下，原有模式的邊際效應(yīng)正在減弱，零售企業(yè)不得不借由“換人”，來(lái)完成一輪更深層的系統(tǒng)重構(gòu)。

10月10日，奧樂齊中國(guó)先完成了一次分水嶺式的人事調(diào)整：原CEO Christoph Schwaiger卸任，原中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理陳佳自10月1日起升任CEO，直接向奧樂齊全球CEO匯報(bào)。這是奧樂齊進(jìn)入中國(guó)以來(lái)的第二任CEO，也是首位本土掌門人。

如果用一句話概括這次人事調(diào)整，奧樂齊在中國(guó)的路線已經(jīng)從試水跑通到成型，現(xiàn)在需要一個(gè)更懂中國(guó)、也懂供應(yīng)鏈的人，把這套硬折扣模型真正規(guī)模化復(fù)制。

回歸奧樂齊在2019年進(jìn)入中國(guó)時(shí)，并沒有直接照搬德國(guó)的“極致平價(jià)”模式，而是選在中高端社區(qū)開店，裝修精致、進(jìn)口與高端商品占比高，更像社區(qū)“精品超市”，主攻中產(chǎn)客群。

但很快，市場(chǎng)反饋顯示，“輕精品”路徑既未贏得價(jià)格敏感人群，也沒形成清晰的護(hù)城河。于是從2023年底開始，奧樂齊中國(guó)掉頭轉(zhuǎn)向品質(zhì)且低價(jià)，試圖重回硬折扣賽道。圍繞肉菜蛋奶、米面糧油等高頻剛需持續(xù)降價(jià)，自有品牌的讓利幅度更大，SKU明顯減少。

這次轉(zhuǎn)向，很快在數(shù)字上體現(xiàn)出來(lái)。公開信息顯示，2024年奧樂齊上海市場(chǎng)生鮮銷售額實(shí)現(xiàn)38%的增長(zhǎng)，近四分之一的上海家庭成為其生鮮客群。

所以，再看從這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，選擇讓陳佳接棒，就不難理解了。

陳佳在2023年加入奧樂齊前曾在沃爾瑪和麥德龍任職，主要負(fù)責(zé)采購(gòu)、供應(yīng)鏈管理和自有品牌業(yè)務(wù)。加入奧樂齊后，她作為中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理，直接參與并推動(dòng)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

在她推動(dòng)下，自有品牌占比被拉高至約 90%，SKU 明顯收緊，自有品牌成為降價(jià)主力。與此同時(shí)，‘出滬入蘇’加快了江浙一帶的門店擴(kuò)張，疊加在一起，支撐了前述那輪生鮮銷售的增長(zhǎng)。

現(xiàn)在她成為奧樂齊中國(guó)第二任CEO，本身也在傳遞一個(gè)信號(hào)，集團(tuán)開始重視中國(guó)市場(chǎng)，是愿意把更多決策權(quán)交給一位懂本地市場(chǎng)又懂供應(yīng)鏈的操盤手。

但真正的難題在后面。首先，規(guī)模仍然是奧樂齊的短板。截至2025年9月，奧樂齊在上海及江蘇地區(qū)僅有79家門店，在硬折扣賽道上，無(wú)論和本土超市還是新興折扣品牌相比，這一規(guī)模仍然偏小。采購(gòu)量有限，意味著與供應(yīng)商談判時(shí)很難拿到足夠低價(jià)，而低價(jià)恰恰又是硬折扣模式的生命線。

再加上，一旦跨出江浙滬，成本結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生質(zhì)變。門店向更多城市擴(kuò)展，運(yùn)輸半徑拉長(zhǎng)，區(qū)域倉(cāng)儲(chǔ)、冷鏈網(wǎng)絡(luò)、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)都要重新搭建，物流和人力成本同步上升。對(duì)于以“極致壓縮成本、常態(tài)低價(jià)”為核心邏輯的業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，怎么在擴(kuò)張的同時(shí)不被成本反噬，是操盤手必須算清的賬。

更重要的是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。今年硬折扣賽道尤其激烈，盒馬NB開出近300家門店，美團(tuán)的快樂猴、京東折扣超市，以及物美、聯(lián)華、中百等一批本土玩家則通過(guò)自有品牌、產(chǎn)地直采和即時(shí)配送等方式強(qiáng)化自己的低價(jià)能力和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。

奧樂齊要在這片紅海中被記住，需要交出商品結(jié)構(gòu)、價(jià)格感知和門店效率上長(zhǎng)期交出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)異的成績(jī)單。

因此，這次換帥更像一場(chǎng)權(quán)力交接。陳佳接手的不只是一個(gè)增長(zhǎng)中的盤子，而是一道高難度的題，在門店數(shù)量還不多、本土對(duì)手已經(jīng)鋪開的前提下，能不能用一套更本土化、更算得清賬的供應(yīng)鏈，把“低價(jià)高質(zhì)”這四個(gè)字，真正撐到全國(guó)擴(kuò)張的那一天。

10月27日，沃爾瑪中國(guó)官宣前阿里集團(tuán)副總裁劉鵬正式加盟，出任山姆會(huì)員店中國(guó)區(qū)總裁，直接向沃爾瑪中國(guó)總裁兼 CEO 朱曉靜匯報(bào)。距離上一任代理總裁 Jane Ewing上任還不到一年，這次“換帥”節(jié)奏之快，足見其事之重。

一個(gè)貢獻(xiàn)了沃爾瑪中國(guó)超三分之二營(yíng)收的業(yè)務(wù)核心，在此時(shí)選擇主動(dòng)更換舵手，傳遞出的信號(hào)并不簡(jiǎn)單。

過(guò)去幾年，山姆在門店和會(huì)員規(guī)模上的擴(kuò)張可謂迅猛，在主流城市基本完成“強(qiáng)勢(shì)占位”。但也正因?yàn)榘l(fā)展太快，市場(chǎng)對(duì)它的期待已經(jīng)發(fā)生質(zhì)變。

曾經(jīng)的“閉眼買”不再成立，今天的用戶不僅關(guān)注價(jià)格，更在意品質(zhì)是否穩(wěn)定、選品是否用心、服務(wù)是否跟得上。

在其他業(yè)態(tài)持續(xù)加碼競(jìng)爭(zhēng)的背景下，山姆將不得不要回答一個(gè)嚴(yán)肅的問題：它要靠什么留住更多人。

劉鵬的履歷幾乎精準(zhǔn)對(duì)應(yīng)了山姆此刻的“補(bǔ)強(qiáng)點(diǎn)”。他有來(lái)自蘇寧的零售基本功，懂門店、懂供應(yīng)鏈、懂履約效率；也有在阿里期間主導(dǎo)淘系品牌、跨境電商、用戶運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化體系思維。

簡(jiǎn)單講，他既懂“找貨”也懂“找人”，也懂怎么用數(shù)據(jù)找人、留人，這些都對(duì)當(dāng)下的山姆高度匹配：既要補(bǔ)上全球精選的獨(dú)特性，又要把占比不低的線上會(huì)員運(yùn)營(yíng)做得更精細(xì)。

但要在山姆原有的口碑及選品上有所提升，擺在劉鵬面前至少有三重挑戰(zhàn)。

第一，是商品力的重新定義。過(guò)去，山姆靠著爆款和舶來(lái)品建立了“閉眼買”的品牌感知，但隨著換供爭(zhēng)議、部分高口碑商品下架，以及用戶需求的快速變化，山姆的“獨(dú)家感”正面臨稀釋風(fēng)險(xiǎn)。山姆要在商品結(jié)構(gòu)上重新做減法與精算——什么該引入、什么該堅(jiān)持、什么該本地化。

第二，是線上化的再融合。山姆的線上業(yè)務(wù)增長(zhǎng)不慢，但離“精細(xì)運(yùn)營(yíng)”還有一段距離。如何讓小程序、APP不僅是一個(gè)交易入口，更是一個(gè)會(huì)員運(yùn)營(yíng)與數(shù)據(jù)洞察的平臺(tái)，將決定山姆未來(lái)的數(shù)字化深度。

第三，是組織文化的磨合。沃爾瑪和山姆體系強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范和紀(jì)律，而阿里的“打法基因”偏快、偏迭代、偏創(chuàng)新。一個(gè)偏穩(wěn)健、一個(gè)偏敏捷，這既可能是互補(bǔ)，也可能是錯(cuò)位。

這兩年，關(guān)于山姆“變了”的聲音不絕于耳：換供頻繁、價(jià)格上漲、缺貨嚴(yán)重……但也正是這種放大鏡般的關(guān)注，說(shuō)明山姆已經(jīng)成為“消費(fèi)者標(biāo)桿”與“行業(yè)樣本”的雙重角色。

事實(shí)是，山姆并未偏離“為會(huì)員創(chuàng)造價(jià)值”的底層邏輯。只是可能在節(jié)奏拉快、業(yè)務(wù)擴(kuò)張、競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下，它需要更聰明、更細(xì)致、更有耐力地“兌現(xiàn)信任”。

可以說(shuō)，現(xiàn)在的山姆不缺故事，也不缺過(guò)去的戰(zhàn)績(jī)，如果能真正把商品力做扎實(shí)，把會(huì)員關(guān)系做緊密，把數(shù)字化做深入，它依然是中國(guó)最值得研究的零售標(biāo)桿。若在此基礎(chǔ)上，劉鵬帶著傳統(tǒng)零售和阿里數(shù)字化的雙重背景進(jìn)場(chǎng)，還能夠有所突破和創(chuàng)新，那么無(wú)疑將是更好的結(jié)果。

2025年9月19日，永輝超市公告聘任王守誠(chéng)為首席執(zhí)行官，填補(bǔ)這一職位近半年的空缺。10月13日，他以新任CEO身份在永輝新品發(fā)布會(huì)上首次公開亮相，也是永輝首次通過(guò)線下發(fā)布會(huì)系統(tǒng)介紹門店調(diào)改進(jìn)展。

從時(shí)間點(diǎn)看，這次人事落地與永輝近兩年加速的轉(zhuǎn)型節(jié)奏高度同步。2024年起，永輝啟動(dòng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的深度調(diào)整，借鑒胖東來(lái)模式推動(dòng)門店調(diào)改。同年9月，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富通過(guò)旗下公司成為永輝第一大股東，2025年3月，葉國(guó)富參與成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組，并親自掛帥任改革小組組長(zhǎng)，推進(jìn)新一輪全面胖改。

在此背景下，選誰(shuí)來(lái)具體負(fù)責(zé)執(zhí)行，是擺在永輝面前的關(guān)鍵問題。

王守誠(chéng)的履歷，與這輪轉(zhuǎn)型的需求高度對(duì)口。公開信息顯示，他1991年出生，北大碩士，2017年以“融才”管培生身份加入永輝，先后擔(dān)任CEO業(yè)務(wù)助理、集群運(yùn)營(yíng)合伙人、閩贛/福建省區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人、上海省區(qū)總經(jīng)理等職，既做過(guò)人力，又扛過(guò)區(qū)域運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。

尤其是在“東來(lái)學(xué)習(xí)項(xiàng)目”中，他擔(dān)任調(diào)改小組負(fù)責(zé)人，牽頭搭建運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)體系，是內(nèi)部胖改經(jīng)驗(yàn)最集中的執(zhí)行者之一。也正因此，此次由其接棒CEO，本身就被視為永輝將“胖東來(lái)式調(diào)改”由項(xiàng)目制推向常態(tài)化、全公司層面的明確信號(hào)。

從他首次公開發(fā)言的內(nèi)容也能看出這一取向。王守誠(chéng)在發(fā)布會(huì)上透露，已調(diào)改門店平均客流提升約80%，進(jìn)入穩(wěn)定期后的盈利水平超過(guò)近五年最高值，并提出調(diào)改無(wú)終點(diǎn)，未來(lái)將持續(xù)在人、貨、場(chǎng)三個(gè)維度投入以提升門店品質(zhì)。

同時(shí)，他強(qiáng)調(diào)“企業(yè)應(yīng)將員工和顧客放在首位”，提出通過(guò)改善員工待遇和工作體驗(yàn)，帶動(dòng)服務(wù)質(zhì)量提升，再反向支撐經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)的飛輪設(shè)想。

但理想與現(xiàn)實(shí)之間仍有距離。

財(cái)報(bào)顯示，截至9月底，全國(guó)450家門店中已有222家完成調(diào)改，改造進(jìn)度已近一半。但前三季度營(yíng)業(yè)收入424.34億元，同比下降22.21%，凈虧損7.1億元，較去年同期下降6.32億元，整體財(cái)務(wù)表現(xiàn)仍承壓。

換句話說(shuō)，貨架布局、服務(wù)細(xì)節(jié)、商品結(jié)構(gòu)，乃至一直被外界批評(píng)的員工待遇，這些看得見的改造幾乎都按胖東來(lái)的方式在做，但短期內(nèi)并未在報(bào)表端體現(xiàn)出同等力度的改善，“學(xué)得像”與“賺得到”之間仍存在不小落差。

在這種背景下，王守誠(chéng)上任被業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)為一次典型的“轉(zhuǎn)型型用人”。一方面，他熟悉永輝內(nèi)部體系，又深度參與此前的調(diào)改試點(diǎn)，便于在現(xiàn)有路徑上加速推進(jìn)；另一方面，他需要在閉店、調(diào)改帶來(lái)的短期陣痛與中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)修復(fù)之間找到平衡，既兌現(xiàn)對(duì)員工與顧客的承諾，又在財(cái)報(bào)層面盡快體現(xiàn)改革成效。這些，將構(gòu)成他作為新任CEO面臨的核心挑戰(zhàn)。

實(shí)際上，從奧樂齊、山姆到永輝，這三次換帥更像是一個(gè)共同動(dòng)作：在增長(zhǎng)放緩、競(jìng)爭(zhēng)加劇的當(dāng)口，把“懂運(yùn)營(yíng)、懂供應(yīng)鏈、懂中國(guó)市場(chǎng)”的人推到臺(tái)前，用一次人事調(diào)整為業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重組爭(zhēng)取空間。

它們面對(duì)的約束條件高度相似：

一邊，是閉店、調(diào)改、擴(kuò)張帶來(lái)的短期成本壓力；另一邊，是必須完成的長(zhǎng)期工程。商品結(jié)構(gòu)要更清晰，供應(yīng)鏈要更高效，員工和會(huì)員關(guān)系要重建，品牌要在一片低價(jià)戰(zhàn)中守住差異化。新CEO們能做的，不是推翻重來(lái)，而是在既有盤子和財(cái)務(wù)約束之內(nèi)，把這套系統(tǒng)重新校準(zhǔn)。

真正決定成敗的，是誰(shuí)能在未來(lái)一兩年里，把幾個(gè)硬指標(biāo)穩(wěn)下來(lái)：?jiǎn)蔚晔欠窠】涤屎唾M(fèi)用率結(jié)構(gòu)有沒有改善，員工滿意度和用戶黏性能不能同時(shí)抬上去。

換帥只是把要變的決心公開化了。對(duì)這零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，更關(guān)鍵的是，能不能用一輪扎實(shí)的、看得見結(jié)果的微觀改造，把這次管理層更迭，變成下一階段商業(yè)模型升級(jí)的起點(diǎn)。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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