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10月10日，德國頭部零售企業奧樂齊正式確認了一項關鍵性人事任命：奧樂齊中國原CEO Christoph Schwaiger卸任，董事總經理陳佳已于10月1日升任奧樂齊中國CEO，全面接管中國區業務并直接向奧樂齊全球CEO匯報。

公開資料顯示，陳佳于2023年2月加入奧樂齊，擔任中國區董事總經理，全面負責中國區的戰略規劃與業務運營。在此之前，她先后任職于沃爾瑪、麥德龍，主要負責采購、供應鏈管理、采購、自有品牌建設及拓展等工作。

陳佳是奧樂齊中國第二任CEO，亦是奧樂齊進入中國市場以來的首位本土CEO，這意味著奧樂齊中國正式邁入深耕本土化的新階段，試圖通過任命兼具外資零售背景與本土實戰經驗的領導者，加速推動業務與中國市場的深度融合。

戰略轉向

2019年6月，奧樂齊中國在上海古美生活購物廣場和靜安體育中心同步開設了兩家門店，正式開啟在中國市場的零售業務。

盡管奧樂齊在德國及海外市場以“硬折扣”“平價”而聞名，但其進入中國市場后卻采取了差異化策略，比如門店選址位于中高端社區周邊，并且提升了裝修檔次，商品大多以進口食品和高端日用品為主，定位“社區精品超市+社區食堂”，將客戶群體鎖定為中產階級消費者。

對于該差異化戰略，奧樂齊中國區主席陳有鋼曾解釋稱，奧樂齊的特點是因地制宜，但低端不是奧樂齊的唯一標簽。陳有鋼認為，中國的零售市場本身就充斥著價格戰，在中國市場價格沒有最低只有更低，“作為一家比較系統化的、合規成本也比較高的外資企業，奧樂齊在中國市場比拼價格并不是最好的途徑。”

不過，奧樂齊中國并未固守這一差異化策略，而是迅速啟動了戰略轉向。

2023年12月，奧樂齊中國將定位調整為“好品質，夠低價”，對食品、日用品等多個品類的商品進行大幅降價，并且推出“超值”系列商品。2024年1月順勢開啟了持續性、大規模的降價行動，成為其從“社區精品超市+社區食堂”向“硬折扣超市”轉型的關鍵一步，此舉也標志著奧樂齊中國正式以“低價高質”策略參與本土市場競爭。

硬折扣超市是以“極致壓縮成本、常態低價”為核心邏輯的零售模式超市，通過減少中間環節實現常態化低價運營。

值得一提的是，奧樂齊中國的降價行動主要針對高頻、剛需品類，其首批降價品類覆蓋肉菜蛋奶、米面糧油等。通過聚焦高頻、剛需品類，奧樂齊中國可以借助集中采購有效降低供應鏈成本。此外，奧樂齊中國的自有品牌率先扛起“讓利”大旗，通過去除中間環節溢價，迅速建立起“低價高質”的品牌形象。

2024年6至8月，奧樂齊中國持續加碼降價策略，比如針對冷凍品類開展專項促銷，同時宣布啟動“總有新低價”長期機制，覆蓋生鮮蔬果、酒水飲料等品類，最高降幅達到45%，進一步強化“低價”認知。

戰略轉向快速轉化為市場成果：2024年，奧樂齊中國上海市場生鮮銷售額實現38%的雙位數增長，近1/4上海家庭成為其生鮮客群；同年5月昆山金鷹店開業首日銷售額突破110萬元，刷新中國區門店紀錄。更為關鍵的是，“低價高質”幫助奧樂齊中國在“2024年中國超市Top 100”榜單中以100%的增速躍升至第61位。

奧樂齊中國實現戰略轉向，完成從“高端試水者”到“硬折扣玩家”的身份切換，陳佳是主要推動者。在陳佳升任奧樂齊中國CEO時，奧樂齊表示，“自加入奧樂齊中國以來，陳佳憑借前瞻的本土化戰略視野推動中國區市場影響力與經營業績穩步增長，助力奧樂齊中國成功從試點市場升級為集團核心市場。”

會重蹈山姆覆轍嗎？

2025年以來，外資頭部零售企業在中國市場頻繁更換高管。在此之前，山姆中國也完成了換帥。

1月31日，沃爾瑪中國副首席執行官兼山姆會員店總裁文安德退休，由沃爾瑪國際部營運高級副總裁Jane Ewing擔任山姆會員店代理總裁職務，直接向沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜匯報。

根據公開信息，Jane Ewing于2012年加入沃爾瑪，先后在沃爾瑪美國和國際部的采購、營運、人力資源、可持續發展等部門任職。2024年1月擔任沃爾瑪國際部擔任營運高級副總裁，分管營運、供應鏈、地產等部門。沃爾瑪表示，作為一名資深的沃爾瑪國際部領導者，Jane Ewing對中國業務和團隊有著深入了解，對中國業務包括沃爾瑪轉型和山姆業務拓展給予了大量支持。

然而，事情的走向不僅偏離了預設軌道，還衍生出此前未預料到的新問題。

在文德安掌舵時期，山姆會員店堅持“寬SPU、窄SKU”戰略，將上萬個SKU縮減至約4000個，實現“品類廣而單品精”的精品化定位，強化“閉眼買”認知，形成差異化競爭。而Jane Ewing接任后，強調供應鏈是山姆會員店的核心優勢，要求以更高效供應鏈管理來縮減成本、提升效率，為會員提供高品質商品和實惠價格。

戰略的調整引發了諸多矛盾，會員對于山姆會員店最為核心的選品能力產生了深深的質疑：一方面，山姆會員店的貨架上出現了徐福記、衛龍、溜溜梅等大眾品牌，而太陽餅、米布丁、低糖蛋黃酥等20余款高口碑商品卻慘遭下架；另一方面，部分上架品牌存在爭議，比如好麗友曾被曝出在中國使用代可可脂，而在韓國等市場使用可可粉，被質疑“區別對待中國市場”。此外，山姆會員店還頻繁因商品變質、奶粉異物、標簽不符等引發食品安全危機，導致不少會員認為其“高端人設”與實際表現存在巨大落差。

山姆中國換帥后因選品、品控等問題引發信任危機，如今奧樂齊中國也完成了換帥，其是否會重蹈山姆中國的覆轍？

事實上，兩者換帥的目的存在較大不同：山姆中國換帥是從規模擴張轉向精細化運營，通過效率優化與成本控制鞏固市場地位，而奧樂齊中國換帥則是從試點驗證轉向跨區域復制，亟需解決本土化困境以應對激烈的市場競爭。

相比Jane Ewing，陳佳擁有更多的本土實戰經驗，她推動奧樂齊中國自有品牌占比提升至90%，打造“超值”系列，精簡SKU，并主導了奧樂齊中國“出滬入蘇”戰略，加速區域擴張步伐。2024年，奧樂齊中國銷售額達到20億元，相比2023年直接翻倍。

同樣是換帥，奧樂齊中國兼具針對性與前瞻性，既解決了發展過程中的核心難題，也為未來發展帶來了新機遇，或有望實現關鍵性突破。

硬折扣超市競爭激烈

奧樂齊中國換帥的深層次原因在于硬折扣超市領域的競爭態勢愈發激烈。2025年以來，美團、京東、盒馬等本土競爭對手憑借對中國市場的深刻理解、強大的供應鏈支持以及靈活多變的營銷策略，在這場激烈的“硬折扣搶位戰”中迅速占據了有利地位。

“超盒算NB”是盒馬旗下硬折扣超市品牌，門店面積為600平方米或800平方米，主要服務于務實家庭的一日三餐，涵蓋生鮮、3R熟食、標品、凍品四大品類，其中自有品牌占比達到60%。目前，超盒算NB已開出近300家門店，是奧樂齊中國的三倍還多。

2025年8月，美團旗下硬折扣超市項目“快樂猴”全國首店在杭州拱墅區開業，門店面積為800平方米至1000平方米，支持“線上下單、30分鐘達”的即時配送服務。門店內近三成為自有品牌“猴牌”商品，涵蓋紙巾、瓶裝水、零食小吃等品類。2025年，快樂猴計劃開設約10家門店。

與超盒算NB和快樂猴的“小而精”不同，京東折扣超市采用超5000平米、超5000個SKU的運營模式，引入京東京造等自有品牌，覆蓋日用百貨、生鮮食品、快消品、酒水飲料等品類，價格普遍低于市場常規售價。依托京東供應鏈體系，京東折扣超市實現了多款特色商品產地直采、源頭直發，實施生鮮“當日到店”與熟食“當日售罄”制度。

與此同時，傳統超市也在積極轉型，加速布局硬折扣超市賽道，比如聯華華商集團在2024年12月試水小業態門店“聯華富德”，主打生鮮、食品及烘焙等品類，2025年計劃開設50家門店；2025年6月，中百集團首家折扣店超市麗都國際小百惠折扣店正式開業，主打“硬折扣+民生品類”模式；2025年7月，物美集團硬折扣超市品牌“物美超值”在北京同步開出6家門店，聚焦水果蔬菜、鮮肉鮮魚、烘焙、3R熟食、生鮮、雜貨六大品類。

行業競爭從“藍海”變成“紅海”，奧樂齊中國面臨著不少挑戰。

盡管奧樂齊中國進入中國市場多年，但門店擴張速度緩慢一直制約著其發展，截至2025年9月，奧樂齊中國在上海、江蘇市場共擁有79家門店。門店數量不足，意味著無法形成規模效應。在采購環節，由于采購量有限，奧樂齊中國難以從供應商處獲得更優惠的價格和更好的合作條件，導致供應鏈成本居高不下，而在運營環節，單個門店的運營成本無法通過大規模分攤而降低，無疑會進一步壓縮利潤空間。

此外，奧樂齊中國的門店主要集中在江浙滬地區，若啟動跨區域擴張，不僅運輸半徑會顯著拉長，還需新增區域倉儲設施與人力投入，直接導致運輸、倉儲成本同步攀升，這對于以“極致低成本運營”為核心競爭力的硬折扣超市而言構成了一個巨大的挑戰。同時，隨著門店數量持續增加、市場覆蓋范圍向江浙滬地區以外延伸，如何在供應鏈各環節（采購、倉儲、區域配送、門店履約）之間建立高效協同機制，既保障商品品質始終符合“低價高質”定位，又確保跨區域供應的穩定性與履約效率，將成為奧樂齊中國在擴張路上亟待優先破解的難題。

當下，硬折扣超市賽道既熱鬧非凡，也擁擠不堪，當行業泡沫消退，奧樂齊中國能否勇立潮頭，仍存較大不確定性。

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