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風起何處？

預制菜這股風，最早是從速凍米面制品吹起來的。

速凍米面里的老大哥——三全，最近日子不好過。

去年在疫情的催化下，利潤創下5.7億元的歷史最好紀錄后，今年的營收增速、利潤又開始跟不上大哥的氣質，股東、機構輪番減持。

有分析師把三全和新能源小生們放在一起比較后，大呼三全沒有核心競爭力跟技術壁壘，這波跌得不虧。投資者聽得一愣一愣的，忍不住支招，“三全包芯片餃子，您看還有機會嗎？”

三全一開始包的也不是餃子，而是湯圓。這還要從上個世紀90年代說起。

創始人陳澤民在成立三全食品之前，是鄭州市第二人民醫院副院長，由于工作不飽和，總想再干點什么。1990年，陳副院長終于逮到一個做湯圓的機會。

湯圓作為中原地區元宵節的特邀嘉賓，通常只有在過年的時候才能露一次面。且由于制作環節繁瑣，不易保存，市場上銷售湯圓的商家不多。其珍貴程度不比今天的明星限量款差。

陳澤民沿著把奢侈品做成大眾美食的路線，將湯圓改良成可長期保存的速凍湯圓。

由于沒錢打廣告，陳副院長每天下班后，騎著三輪車，帶著灶爐和鍋碗瓢盆，沿街串巷做速凍湯圓的試吃。去副食品店搞推銷，被拒絕，也是一句“不要錢，先擺您這兒兩盒賣賣試試”，很能放得下身段。

時值電視劇《凌湯圓》在中央電視臺熱播，趁著東風，速凍湯圓在鄭州走紅。

區域市場的打開只是起點，陳副院長有更大膽的目標，把三全做成全國性品牌。

從根本上來說，速凍食品可以滿足降成本的需求，既有人力成本、房租成本，也包含減少烹飪環節的時間成本，可直接提升出餐效率。

速凍湯圓是介于即食與全流程烹飪間的中間食品，從冰箱到餐桌只需沸水煮制，是一款距離消費者更近的C端產品。

京東曾做過一次調研，在五花八門的口味中，黑芝麻湯圓仍是大眾的最愛。換句話說，速凍湯圓是一門C端偏好相對一致、標準化高、規模性強的生意。而廣告營銷、品牌打造正是大眾消費品企業決勝的關鍵因素。90年代，一家人聚在一起看電視，是為數不多的家庭娛樂活動。彼時的廣告投放額與其所創造的經濟效益完全成正比。食品飲料類品牌能出現在屏幕上，也就意味著離上餐桌的日子不遠了。

三全在廠子建成兩年后，鳥槍換炮。當即以400萬元的價格，制作了一個三口之家演繹的“三全凌湯圓，味美香甜甜”的廣告，投向央視。

這支廣告一播就是十幾年，硬是把當年的標王一個個給熬走。

品牌知名度火速躥升下，三全食品幾經擴產，產品仍然供不應求。廠子門口，等著拉貨的汽車排了數公里。三全也逐漸硬氣起來，來人必須要現金才能提貨。

在打開全國家庭餐桌場景后，三全的銷售網絡也下沉進縣級市的夫妻店，乃至村頭的小賣部等小型終端。

無限接近消費者，產品放量和品牌宣傳就容易多了，三全新品推出的成功率也水漲船高。

“要想富，先修路”，這句話放在速凍食品行業同樣適用。要想擴張，冷鏈物流體系的建設必不可少。

速凍食品儲存在-18℃以下，才能在運輸中最大程度抑制微生物活性，保持食物的營養和口感。也因此存在一個運輸半徑的問題，路程越遠，能耗越大，運輸成本越高。

為了打通走向全國的任督二脈，三全下血本構建“自建+第三方”的冷鏈物流體系，并在核心都市圈建廠。兩相配合，縮短了產品服務響應時間、單位配送時間和運輸成本。

好吃不過餃子，湯圓能火，餃子沒道理不火。其后，三全食品又憑借餃子、粽子、蒸餃等口味豐富的米面制品進軍餐飲，開啟搶占空白市場、區域精耕的產品策略。

為調動經銷商的積極性，推出的新品以給渠道更高的返利為條件，并以同時捆綁原有產品的營銷策略，推進銷量提升。

但近些年，隨著同類產品增多，速凍米面市場趨近飽和，三全的營收增速呈現放緩的態勢。在利潤結構方面，主力產品水餃2020年毛利率相較2016年，僅提升4個百分點。

沒有增量，在存量里競爭的，只能走下坡路。目前，三全市值跌得只剩137億元。距離早年喊的千億市值，還有得拼。

風力如何？

與三全形成對比的則是昔日的小弟，同樣是做速凍米面出身的安井。

2013年，三全營收較安井高出18億左右，接近安井的2倍。到了2020年，安井實現反超，較三全高出0.39億元。

反超行業龍頭有兩種方法：

要么壓上身家籌碼和大哥正面硬剛，贏了自己做大哥，輸了那可能連小弟都沒得做；要么采取曲線救國策略，利用既有優勢開辟新賽道。這個方法的好處是，就算贏不了，至少退可守。

安井選擇的正是后者。

2017年以前，安井的主營業務是速凍米面制品與火鍋料（速凍魚糜制品、速凍肉制品等），也曾推出過調理水產品，但在市場上并未掀起太大的水花。

轉折出現在2018年，安井突然切入速凍菜肴制品領域，推出油炸品類、豆制品類、蛋餃類、 調理品類，次年又推出新系列“凍品”先生。

短期內，業績在數量級上有了極大地提升。2020 年，安井的菜肴制品收入達6.73 億元，營收占比9.67%，較2019年同比增長23.26%。

速凍菜肴制品能有如此好的增長勢頭，原因不難推導：

一方面，速凍食品下游業務可以分為餐飲端與零售端兩個層面。根據立鼎產業研究院數據，速凍食品銷售額約36%發生在零售端，64%發生在餐飲端。

與速凍米面的主食類產品相比，速凍菜肴制品更依賴B端渠道，采購決策多元，口味、性價比、配送服務等都可能成為影響因素，經營門檻更高。

安井本身是從餐飲端起家，以魚丸大單品完成了全國化的渠道建設后，推出契合B端渠道的菜肴品類，采取的是先富帶后富的策略，以此驅動業績增長。

另一方面，速凍菜肴制品行業向陽。

從供給端來看：

速凍菜肴制品行業上游農、畜、禽、水產品生產效率提高，推動原料產量更具規模、更加穩定；中游食品加工以及速凍工藝改善，可同時滿足保質期延長、產品口感穩定、風味多樣等條件；下游渠道多元化，全國冷鏈物流體系建設進入新階段，銷售、配送效率大幅提升。

從需求端來看：

外賣興起、B 端連鎖化加速擴張，餐飲店降本、增效、推新需求迫切，標準化半成品可謂解決這些問題的良方；“懶人經濟”興起、女性進入職場比例上升、生活節奏加快、工作壓力大，導致家庭烹飪成本上升、習慣改變；疫情催化，推動速凍菜肴市場規模上漲。

風口之下，遍地是大王。

根據光大證券調研數據，目前市場上有2萬家預制菜生產廠商，平均營收在1000-1500萬左右，整個預制菜產業約有2000-3000億的市場規模。

混戰之下，各家皆想分一杯羹，我們梳理了以下幾個不同背景的典型選手：

味知香，預制菜賽道中的專業型選手，2016-2020年營收CAGR達20.91%。

味知香起家于華北地區農貿市場，憑借品類豐富的高性價比肉禽產品、合作錢大媽等經銷渠道，實現了對 C 端零售消費者的滲透。

在C端塑造了品牌優勢后，味知香繼而成立“饌玉”品牌主攻B端市場，開啟BC雙端滲透策略。

由于B端渠道拓展較晚，目前其B：C渠道銷售額占比在3:7左右，和預制菜行業B、C消費渠道占比大相徑庭。

蜀海，海底撈下屬的餐飲食材B2B公司，集銷售、研發、采購、生產、品保、倉儲、運輸、信息、金融為一體，屬食材供應鏈派選手。

蜀海背靠海底撈，在產品打磨、供應鏈服務上相對成熟，可實現規模化采購后，通過中央廚房對產品進行加工，再以自有B2B平臺、冷鏈物流體系完成最終的銷售與配送。

盒馬，新零售派選手。入局原因在于，以預制菜為代表的速食產品需求上漲，倒逼其向預制菜偏移。

盒馬的預制菜品類包括半成品菜、熟食產品和面點。菜品中，70%全國統一，30%為各地本土化菜品，以此培養消費者習慣。

在營銷上，聯名新消費品牌，推出網紅爆款產品，諸如盒馬x喜茶青團等，實現心智差異化，與品牌影響力的提升，并以流量扶持等為條件向B端市場擴展。

西貝，餐飲派選手，利用供應鏈基礎及流量優勢，推出預制菜品牌——“賈國龍功夫菜”。

菜品涉及八大菜系，30多個SKU，由中央廚房集中烹制。

目前以堂食為主，門店沒有廚師、廚房，店員把半成品食盒加熱后直接上桌，位于預制菜行業終端，其毛利率水平相對較高。

但C 端預制菜消費者教育仍處初期階段，市場不乏“高價吃盒飯”的聲音。

風向何方？

美日預制菜市場的滲透率均在60%以上，并培養出了兩個位于食物鏈頂端的哥斯拉。

一個是美企SYSCO，目前市場占有率達16%，營銷和物流網絡已實現國際化，服務客戶數超過62.5萬；

另一個是日企神戶物產，自營品牌達360余種，在全球擁有350多家合作工廠。

美日相對成熟的主要原因在于，菜品種類較少，烹飪方式簡單，且冷鏈物流體系完善。

行業基礎也決定了渠道效率高、規模大的企業更具優勢，能夠在更短的時間將觸角伸進全國。

國內預制菜行業整體處于發展初期，并無絕對龍頭。

但中國作為全球最大單一消費市場，且菜品種類豐富，未來隨著物流體系完善，“最后一公里”搭建完成，發展前景并不遜色，能成就的企業也將更多。

擁有產能、產品力、品牌力和渠道力的企業都有入局的資格。

道理很明白。需要注意的是，由于地域屬性突出與重資產的運營模式，預制菜行業能直通天堂，也能打開資本家們向下的通道。

因持續優化配送模式與供應鏈，導致資金鏈斷裂的青年菜君；“中央廚房+冷鏈物流”重模式運營下，因高層動蕩而失敗的我廚；因高客單價、低復購率出局的鮮菜來了；被物流成本耗死的卡卡鮮……把握不住的新貴可并不少。

參考資料：

[1]三全速凍水餃的發跡史，全商網

[2]預制菜新秀，順水泛輕舟，光大證券

[3]三全Vs思念：交替稱霸的冷戰，商界評論

[4]好風憑借力，速凍老兵迎戰新征程，華安證券

[5]預制菜行業深度研究報告：預制風起，華創證券

[6]預制菜火爆，但這四家企業倒在黎明前，值得深思，獵云網

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